《向上汇报》内容特色如下：
1、惠普公司、英特尔公司、华纳兄弟公司、科磊公司、美国海陆军部……来自世界500强的多位高管和汇报者现身说法，让你了解高管们真正的想法。Boss是你的客户，搞定Boss才能搞定一切！
2、一生之中，你只有两次是孤独的：一次是死的时候，一次是向高层汇报的时候。本书汇集最激动人心的案例、方法、工具、步骤、要点，全是干货，让你由死入生，决胜高层管理会议！
3、美国注册演讲技巧：Power Speaking?强势登陆，展示创意、推介产品、解说方案、吸引投资、竞聘升职，所有的Presentation都需要用到技巧，你值得拥有。
4、真情实境，抛弃理论说教，结合实际汇报中遇到的种种可能，具体解释指导，确保让领导看到你想让他看到的。
5、全书共202页，80g纯制纸张，全彩印刷，全新排版，更适合中国人阅读。

《向上汇报》通过6位中层管理者在高层管理会议中的汇报演讲经历为主线，详细讲解了中层管理者在面向高层会议时应该注意的各种事项、汇报技巧等。
《向上汇报》还采访了大量的美国各大公司的高层管理者，他们对中层管理者的汇报技巧提出了大量的建议。
书中所用的汇报演讲技巧已在美国完成注册，并且作者已经用这些技巧培训过大量的中层管理者。

瑞克·吉尔伯特（Frederick Gibert），赛布鲁克大学人本主义心理学博士、“畅所欲言”（Power Speaking）演讲技巧培训公司的创始人和董事会主席，该公司位于加利福尼亚州雷德伍德城。
在创立自己的公司之前，瑞克曾经在惠普和硅谷的Amdahl公司负责质量管理和沟通管理。他还是另外两本书的作者：《演讲的力量:普通人如何做精彩的陈述报告》以及《爵士、摇滚和心理治疗的革命》。除此之外，瑞克还为全美各大杂志和报纸创作沟通技巧类文章，并收受欢迎。

★“（你的书）让人感觉穿上了衣服。离开了幻灯片很多人感觉自己是在裸奔。”
——维恩·凯利，英特尔公司高级副总裁

★“我希望当我还站在会议桌的另一头时能够了解这些知识。现在，我会向我的整个管理层团队推荐本书。”
——约翰·凯斯波特，飞索半导体公司首席执行官

★“一个能够真正理解我们、不怕麻烦倾听我们说话、并且设身处地为我们着想的人，能够彻底改变我们的世界观。”
——乔治·埃尔顿·梅奥，哈佛商学院教授

★“本书为成功地完成汇报提供了非常棒的视角和知识，这些不仅适用于全美大型企业的高层会议室中，同样也适用于国防部的简报室内。”
——小温斯顿·考佩兰德，美国海军少将（已退役）

第一章 无知的危害

一次汇报不能成就你的事业，但是一次汇报足以摧毁你的事业。
——布莱恩·拉姆金

作为一名中层管理者，你一定很习惯主持自己的会议。对你的30或者300个手下来说，你或许是个成功的优秀领导。在面对你的整个团队时，你的演讲每次都能获得积极热烈的响应。你是个受人尊敬的成功领袖，你的事业如日中天。问题在于，当你走进高层会议面对首席高管们的时候，一切的优势和自信都烟消云散了。
下在你身上的赌注很多也很大，你的职位、你的工程项目以及你手下员工们的工作岗位，全都取决于你面对高层管理者进行每一次汇报时的表现。不是成功就是失败，高层会议室里总是充满了血腥的气味。对于那些毫无准备、对游戏规则一无所知的汇报者来说，高层会议就是赤裸裸的屠杀现场。这就曾经发生在我的身上。
我是如何步入火坑的
我自信地迈入了迪克·安德森位于加利福尼亚州库比蒂诺市惠普公司计算机系统部门的办公室。那年是1982年，我刚刚开始我的职业生涯的第二年，负责的是质量培训。那是我第一次与真正的高管开会。我的上司，艾琳·伯克伍德——质检部门的职能经理，陪我一起参加这场会议。他的直属上司是迪克·安德森——管理整个部门三千余名员工的总经理。我们的会议原定时长为三十分钟，但是只过了十五分钟便草率收场。我们并没有达到预定的目标。虽然我充满了自信，但是我明白一定有什么东西错了，而且还错得很严重，然而我却对这错误是什么、怎么发生的，都一无所知。
经过多年的调查，我终于发现在那场会议中我做错什么了。首先，我自说自话的认为整个会议是围绕我这个中心来进行的，而且这是迪克一天工作计划中非常重要的一项。可实际上，我只是个小主管，有多少事情会比我的培训计划更重要呢？实际上，非常非常多。虽然对我来说是件大事儿，但是我的汇报只是迪克极其繁忙的日程表上的很小一部分。
比起我的建议，迪克·安德森有更大更重要的事情去关注。那时他刚刚制造了一条全国商业头条新闻。在20世纪八十年代早期，日本大举侵袭的产业不仅仅是汽车工业，还包括了高科技产业，这对美国的商业和大众媒体产生了很大的冲击。在这个充满了竞争的环境下，迪克做出了购买日产计算机电子元件的决定，因为它们的质量更好。迪克当时是这样说的，“我们的目标是制造高质量的电子计算机，但是如果内存芯片一直出现问题我们怎么能实现这个目标？”
他的行为造成了不小的骚动，并且引起了惠普总部的关注。那天他的关注点可能是一些其他事情——或许是在会议半小时后要接受《商业周刊》的采访，也可能是下一场与惠普董事会的会议。迪克监管着惠普公司整个计算机系统部门的事务，他对于我这小小的汇报的兴趣，真的是极其有限。

你的汇报对你自己来说无疑是十分重要的，但是你要记住高管们要同时处理一个公司25到50个不同的信息。
——费利西亚·马库斯
我给主管和学生们上的最重要的一堂课，就是告诉他们：你的眼界是很狭窄的。那些位于你上层的人们所工作的环境和背景比你大得多，如果你想做的既快又好，那么你需要在你现有的基础上了解得更多。
——史蒂夫·布兰克

我犯下的第二个错误是我把迪克看作父辈，原本还希望他在看到我那杰出的培训项目效果后，能够轻拍我的后背给我以鼓励。在人本主义心理学的教育背景下，我希望能够通过在培训计划上的共同工作来建立我们之间的联系感。毕竟，满足的愉悦感、有自我实现愿望的员工对公司更有利，不是吗？而且我们的高素质培训计划能够为他们创造绝佳的体验。毫无疑问，迪克会愿意与我合作，以便为了增强其员工们的工作经验这个伟大目标而共同努力。
但是，这么说并不确切。
的确，迪克在他繁忙的日程当中为我们的会议安排了半小时出来。但是让他明白为什么要开这个会以及我们需要他做些什么，则是我的责任。艾琳和我的工作本应是迅速清晰地传达信息，然后立即离开他的办公室。一旦他了解到我们并没有合理的汇报安排，会议就结束了。他了解自己的时间的价值，尽管我们对此一无所知。
自从那次失败的汇报之后，我越发觉得高层会议对中层管理者来说充满了风险与挑战。随着经济全球化与商业互联网化带来的压力越来越大，公司对高级领导者的倚仗也与日俱增。现在没有时间说“嗨，鲍勃。周末过得怎么样？你家里人都还好吧?”这些客套话。今天的开场白应该是：“让我们直奔主题。十分钟后还有另外一场会议等着我。”
我走进那间会议室，就好像一个天真的学生想要取悦他的老师一样，而不是以一个有效率的专家身份进入。我缺乏对惠普整体目标的了解，对迪克的目标也知之甚少，对我的部门如何能够协助达到这些目标也毫无概念。确切地说，我对一切都一无所知。

第二章 高官们的生活

高管们的工作就是偏执。高管们防卫性强。高管们毫无耐心。
——哈罗德·费斯

你的成功与否取决于是否能够通过首席高管们的那一关。让我们说的更明白一些——向首席高管们（或者你公司里的其他高级决策者们）汇报，将会成为你整个生命中最最重要的汇报演讲！整个生命当中！好好想想吧，进入政坛或者娱乐圈这种需要你站在林肯纪念堂前面对成千上万的观众进行演讲或在舞台上博取眼球的行业，对你来说远在天边。所以，公司最高管理层会议将会是你能够经历的最重要的汇报、演讲场合了。
在会议室内，十几个人坐在你面前，这些人可不是来消遣或者被你激励的。接下来你所做的四十五分钟汇报，能够让你的项目计划获得批准，能够让你获得提升，能够让你成为你的家庭、你的团队的英雄……当然，也可能恰恰相反。
会议室里最难对付的听众是那些高智商、高自尊的男性，而调查显示，那些高智商、高自尊的女性的宽容心也仅仅只多那么一点点。
欢迎来到首席高管们的世界。
对首席高管们的采访显示，他们对汇报者都有特殊的期望和要求。在最高管理层，游戏规则是不同的，然而这些对中层管理者来说却像谜一样无法理解。你对顶层的那些高管们的了解——他们的个性、他们职位的压力、他们对于中层管理者的期望和要求——是成功沟通的关键，不管是在会议室内还是在外面。反过来说，如果你不了解你即将面对的那些人，这无异于职业自杀。
位居顶层的那些人或多或少都有些分裂的特质。他们都极其的聪明、好斗，是典型的工作狂性格。他们之中大部分都是男性，而且普遍都有常青藤联盟①的教育背景。他们的工作因为高度竞争的环境而充满了巨大的压力。在工作中，你的目标必须和他们的目标保持一致：即推动公司前进。他们没有时间浪费在讲笑话、娱乐消遣或者是对他们的要求不能迅速做出反应的员工上面。现在就让我们一睹高管们所处世界的真容。
警告：下面的内容可不会像在公园里散步那样让你舒畅，而且偶尔会出现限制级情节。

大佬们的性格
美国大企业的高管们生活在一个充满了竞争、压力十足、自相残杀的世界里。对此他们自己心知肚明。这里有一名活证人——查克·泰勒，物理学博士，在20世纪八十年代初期负责惠普一个重要的研究实验室，手底下管理着一百多名工程师和科学家。有一天，他自负地嘲弄我道：“我是这间屋子里智力上的绝对统治者。”
在我们进行关于首席高管性格的研究时，我们同时进行了一项调查，目的是了解中层管理者眼中首席高管的形象。调查为期六个月，在我们的课程培训室内，我们让学员们描述他们公司首席高管们的性格及其经营价值理念。对调查数值的分析显示，中层管理者描述高层领导最常用的五个词是：数据狂、毫无耐心、攻击性强、时间压力大以及十分吓人。或许这些是最佳首席执行官的必备品质，但是你大概不会希望用这些词来形容与你共进晚餐的客人。
当我们形容“阿尔法男性”或者“阿尔法女性”性格症候群的时候，可能要扩大一下范围，因为首席高管们都有着自己的独特风格。请思考以下这些知名首席执行官们的不同吧：惠普的比尔·休利特和戴维·帕卡德（惠普公司创始人，被尊为“硅谷之父”）；英特尔的安迪·格鲁夫（《只有偏执狂才能生存》的作者）；甲骨文的拉里·埃里森；微软的比尔·盖茨；苹果的史蒂夫·乔布斯。不可否认的是，这些身处公司最高管理层的人们有不少共同之处。正是这些特有的品质帮助他们成立了自己的公司并使之壮大，但是这些特有品质也为他们的员工带来了巨大的痛苦。
在《纽约时报》上撰文悼念乔治·史坦布伦纳时，本尼迪克特·凯里评论道：“最近一项关于地位身份与能力之间关系的调查研究显示，粗鲁无礼、自负及执着于权力，是一名优秀的领导者所必需的特质。”心理学家凯特·鲁德曼在《哈佛商业评论》中的文章中写到，“同时具有吓人的个性以及真诚的力量，阿尔法性格的人期望世界能向他们展示恰当的顺从。”安德鲁·帕克在《快速公司》杂志中则写到，“由于对自己的伟大深信不疑，这些阿尔法雄性陷入了自大傲慢、过度防御并沉迷于对他人的操控以及恶毒怨恨之中，最后留给自己的只有混乱成一团的苦恼和困惑。”
为什么他们得到如此严厉的评论？绩效压力就是原因之一。首席执行官们需要回答的听众太多了：股东、投资人、分析师、员工、顾客、管理层，甚至还有社区组织。刚刚还在电话中与华尔街打交道，下一分钟他们就要制作一部面对雇员的视频。在本书第四部分中你会看到，他们把这样的工作环境比喻成某种巨大的透明鱼缸。金杰·格雷厄姆向我们吐露，她不能因病休假、不能皱眉，也不能忘记任何人的名字，生怕会因为这样而发错信息。而这，仅仅是压力的开始。

高官们其实并无工作保障
为什么顶层的世界如此严厉不容懈怠？首先，他们没有什么工作保障。如果你计划与首席高管们共事推行项目计划，请注意他们一般不会在这个职位上待很长时间。根据《首席学习官》杂志数据显示，最高管理层的平均任期只有23个月。
这项数据被CA科技公司的市场营销副总裁凯伦·赛奇确认：
工作保障的缺乏不仅仅影响到首席执行官们，还影响了所有上层高管级别的人员。因为要保持领导的权威性，所以有些人不得不代人受过。需要注意的另一种情况是大部分领导者喜欢将自己的老部下或者与他们自己文化背景相似的人带进新公司。在公司最高阶层，新领导上任时一般会替换掉他们一半的直属部下。如果首席执行官是从内部提拔上来的，那么其下一级的管理层官员们也会被强迫离开，这是因为：一、内部提升越过了他们；二、为了首席执行官的席位，他们会破釜沉舟义无反顾的与越过他们的人进行激烈竞争。这就是为什么首席高管们的雇佣合同中都要规定，如果他们被辞退便可获得丰厚的补偿。
《哈佛商业评论》报告显示，如果公司股票的价格随着新任首席执行官的到来而上涨，那么有75%的几率，一年之后，此首席执行官仍然在位。但是，如果公司股票随之下跌，那么，他/她会被炒掉的几率高达83%。
首席执行官被要求立即就能展现业绩成果，这个要求是无情的。只有很少的一部分人能够面对这种日复一日、周复一周、月复一月的业绩压力。里克·华莱士告诉我们，这一切都会随着你的职权而变动：“你是否能够保住你的职位，全看你的工作表现。要么保住它要么失去它。如果你表现得不好，那么你就要走人。这一点也不难理解。”
有时候，成功也不能保证你能继续这个职位。查克·豪斯和雷·普赖斯在《惠普现象》中描述董事会是这样询问首席执行官们的：“你最近为我们做了些什么？”以下各公司在获得了创纪录的利润后不久，其董事会分别炒掉了他们的老大：约翰·阿克斯，IBM公司；肯·奥尔森，DEC公司；艾德·麦克莱肯，硅谷图形公司；以及罗德·康尼尔，康柏电脑公司。人们对首席执行官的仰视可能会让这些高管们得到一个令他人羡慕或者敬畏的形象。但是，从首席执行官的位置来看，则会有很大的不同。金杰·格雷厄姆评论到，首席执行官们往往会感觉是“被雇来帮忙的”。面对着只关注季度利润的股东和对公司运作日常问题知之甚少的董事会，首席执行官会觉得自己就像一个工作保障低微的牵线玩偶。
……

在我的职业生涯中，我和其他高管们花费了大量额外的时间在那些毫无准备的汇报者身上，眼睁睁看着他们把生产力引导到错误的方向上。不可否认，这些汇报者的的确确真心想帮助我们提高生产力、竞争力以及盈利额。可惜的是，他们并没有做到。最受高层管理者青睐的，是那些能够开门见山阐述观点、使用信息经过严格审查、讲述方式简洁大方的汇报者们。如果做不到以上这些，那就是在浪费时间，别忘了，时间可是我们最宝贵的资源。
在本书中，你将会学到解决上述问题的具体方法。如果你是一名高管，那就在你的企业内部传授这些技巧，这样你的会议会变得更有效率。如果你是中层管理者，这本书不仅能帮助你轻松搞定那些充满多方利益纠葛的高风险、高压力会议，还能让你的事业更上一层楼。
我相信领导者们都是天生，而非后天造就的。高层管理者面对的挑战就是如何找出这些天生的领导者，而不是试图造就一个。
至于如何识别出这些未来的领导者们，我把他们领导技能中的人际交流沟通能力视为一项重要指标。而炉火纯青的沟通能力则是由下面三大要素构成的：
1. 演讲内容——他们能够开门见山直达主题，因为他们知道在做决策者们的时间是多么珍贵。
2. 辅助工具——他们明白幻灯片并不是会议的重点。他们知道我们真正需要的是对一个重要话题的充分讨论，而不是滔滔不绝的长篇大论加无穷无尽的幻灯片。
3. 即兴创作——他们天生就有随机应变的才能。当情况发生变化需要他们做出调整的时候，他们总是能在眨眼之间就拼凑出些新的东西来展示给决策者们。
除了上面这三点沟通技巧外，就职于我们公司这种规模的企业的顶级管理者们，都有着能够轻松掌控在做聪明富有竞争力、又背负着沉重时间压力的高管们的能力。当会议脱离正轨或者发生冲突的时候，他们能够巧妙地将整个小组引导回最初的目标并且重新开始讨论。
他们明白高层领导者只会把时间和精力放在比单个部门的需求高得多的议题上。就好像第二天性一样，他们能够静心聆听各种议题和冲突，总结他们听到的信息，并且制造出一种信任感。正是这种信任感告诉我，他们就是天生的领导者。
里克·吉尔伯特在采访各大公司顶级高管们的时候，意识到了这些天然沟通技巧的重要性。这本卓越非凡的书会把那些高度经验化的沟通技巧分解成可以轻松学习的单元。这本书会以高管以及中层管理者的双重视角来推进，你将会学习到如何在高层会议中表现自己。而那些高管们也会视你为天生的领导者。
如果大部分向我汇报过的人都读过本书，结果将会大有不同。可惜的
是，那时候这本书还没有出版。不过现在有了，通过此书来学习这些领导
技巧，你将会少走好几年的弯路。
斯科特·麦克尼利
（太阳计算机系统公司创始人兼前首席执行官，Wayin社交网络公司董事长）

前言
“对中层管理者来说，我们每季度的董事会可怕得吓人。每隔三个月这条走廊里就会挤满身着黑色西服的家伙。这些人手里紧握着他们的汇报草稿，眼神里充满了恐惧。”当我们在亚特兰大可口可乐公司佐治亚世界总部参观时，导游为我们讲解道。“那场面真是让人无比的紧张，一到那些日子我就躲开这里远远的，”她还补充了一句。
如果你身为中层管理者，那你可能会日复一日的深陷在茫然不知所为、缺乏控制甚至混乱的情况下。然而，不管你做什么事，你都必须先把你的想法和建议传达给你上层的那些人，而你的汇报很可能会变得凶险无比。如果身为一个汇报者却不知道高层会议的那些规则，那么，分分钟之后，不管是你的事业前途还是你负责的项目都会变得一团糟。不要忘了，你的老婆孩子还需要你的成功来供养呢。尽管你在同级别的工作伙伴面前讲话充满了信心，但是当你面对组织内更高级别的管理者时，你的信心可能会因为面临的高风险而一点一点崩落。更糟的是，与你的日常报告相比，高层会议的规则截然不同。那么高层会议的规则究竟是什么呢？本书讲述的重点就是这个。
好消息是，这些规则简单又易学：
1．了解你面对的那些人；
2．直奔主题；
3．即兴创作。
坏消息是，数量众多的中层管理者们（确切数字是67%）会直愣愣的闯进高层会议，然后成功地搬起石头砸中自己的脚。
他们的错误在于：
1．没有开门见山地说出自己的主题；
2．幻灯片太多了；
3．毫不变通地按照讲稿进行汇报。
这三点加起来简直就是职业自杀公式。
在过去十年里，我们一直在研究这个课题，采访了大量的首席高管①， 并且邀请了几百名中层管理者参与其中。你将在本书中学到的这些策略，直接来自这些位于企业管理层金字塔尖的高管们，他们会详细地告诉你怎样做才能够在那些高风险会议中取得成功。此外，本书传授的知识已经在上百次的课程教学中运用测试过。我们也持续不断的收到往期学员们的反馈，反映这些你们即将开始学习的技巧已经让他们负责的项目取得了成功，事业更上一层楼。
最后，在本书即将出版之际，欧洲和美国的债务危机对未来经济影响巨大，不明朗的态势已经是现在能达到的最好情况了，而最坏的情况则是灾难性的。这本由首席高管们传授技巧的书籍则能够帮助你保持你的事业处于正轨，因为他们就是使用这些技巧帮助他们自己的公司保持强盛竞争力的。显而易见，虽然汇报中沟通技巧并不是你事业成功的全部和终点，但是拥有这些技巧却是你在职场这片凶险之地能够顺利前行的成功要素。
我真挚的希望你能够喜欢此书并且希望它能够真正帮助到你。
里克·吉尔伯特