企业咨询调查问卷精选（修订本）

作为一名咨询顾问，其绩效取决于为解决客户需求所采集的信息的质量。采集信息的方法有许多种，如访谈、观测，等等。但是从庞大的人群中获取信息的最简捷方式是，利用诸如调查表单，调查问卷之类的评估工具。《企业咨询调查问卷精选（修订本）》包括50种易于使用的诊断工具，这些诊断工具由世界顶尖咨询顾问设计，用来帮助您挖掘客户需求。《企业咨询调查问卷精选（修订本）》分为5个部分：领导能力开发、员工发展、团队发展、组织绩效、战略规划与变革管理。《企业咨询调查问卷精选（修订本）》适用于培训师、HR、咨询师，也可作为企业中高层管理人员参考用书。

梅尔·希尔伯曼博士，培训和管理咨询领域的畅销书作家，美国坦普尔大学“成人和组织发展”方向的教授，国际著名的能动学习与协调、管理咨询领域的先驱。梅尔＆#8226；希尔伯曼博士编著的其他专业书籍有《培训和绩效管理汇编》、《团队和组织发展汇编》、《咨询顾问的工具箱》。

第1部分 领导能力开发
01 客户是受人尊敬的管理者，还是遭人诟病的管理者
02 客户的领导风格是什么
03 客户如何达到最佳绩效
04 客户的领导风格是否合乎时宜
05 你的客户开明吗
06 客户的个人价值观是什么
07 客户如何对他人赋能
08 客户反馈的有效程度如何
09 客户如何成为21世纪的经理人
10 客户对自己的管理能力有信心吗
11 客户对他人的影响力如何
12 客户在员工指导方面的能力如何

第2部分 员工发展
13 哪种评估方法最有效
14 哪种培训项目最适合你的客户
15 了解你的学习风格
16 客户的培训与发展项目的效果如何
17 如何使客户的能力体系更加有效
18 客户的培训风格的效果如何
19 客户的培训部门需要重组吗
20 能够做到学以致用吗
21 客户的远程教育项目能否取得成功
22 员工的工作价值观是什么
23 如何更好地理解那些难以相处的人
24 年轻一代的员工希望得到什么

第3部分 团队发展
25 驱动团队发展的价值观是什么
26 客户如何解决团队中出现的问题
27 客户能够适应虚拟合作吗
28 团队成员的性格特点如何
29 团队在高效运作吗
30 为什么团队无法做出决策
31 你力图建设什么样的团队
32 团队的需求是什么

第4部分 组织绩效
33 组织致力于质量改进吗
34 客户所在组织能否将工作与娱乐有效结合
35 组织是顾客关注型的吗
36 你的客户能够吸引并留住优秀人才吗
37 员工们能够明白客户的意图吗
38 组织的激励机制如何
39 组织是在靠近目标，还是在背离目标
40 组织处于冲突状态吗
41 客户为顾客提供的服务质量如何
42 组织文化调查

第5部分 战略规划与变革管理
43 客户的战略规划有利于其赢得竞争优势吗
44 如何更有效地评估项目风险
45 战略管理容易吗
46 客户做好准备应对变化了吗
47 组织的哪些方面需要变革
48 客户在组织变革方面做得如何
49 权力和影响力策略对推进战略规划进程的有效程度
50 经理人员在组织变革期间有所进步吗

本书汇集了50种评估工具，这些工具可以用于诊断个人、团队和组织的绩效问题。
过去30多年以来，我作为咨询顾问，努力帮助客户提升绩效，努力推动变革。很多时候，我希望能够方便地得到由资深咨询顾问设计的各类诊断工具，以便更好地满足客户需求。要得到这样的资源，在当时还是很难的，因为这些工具具有专利性质，使用者需要支付一定的费用。
时过境迁。现在，很多咨询顾问都把他们的同行当作合作伙伴，而不是竞争对手。我有幸认识他们中的许多人。于是，我邀请了一群经验丰富、乐于分享的咨询顾问，将他们谙熟的工具提供给你，用来指出你努力的方向，当然，你也可以利用这些工具服务于你的客户。
作为咨询顾问，其绩效取决于为解决客户需求所采集的信息的质量。采集信息的方式有许多种，如访谈、观测等；但是，从庞大的人群中获取信息的最简捷方式是，利用诸如调查表单、调查问卷之类的评估工具。
本书分为5部分：领导能力开发，员工发展，团队发展，组织绩效，战略规划和变革管理。
领导能力开发部分的重点是，如何把握一个组织中的管理层应有的态度和技能。利用这些工具，你可以充当绩效改善的指导者、推动者和协调者，为你的客户建立评价标准。
员工发展部分的重点是，如何对一个组织中执行日常事务的员工进行培训，并使其所获知识能够用于改善他们的工作绩效。利用这些工具，可以让你的客户明白，如何在最大程度上激发员工的潜能，以达到绩效最大化。
团队发展部分关注项目团队和工作小组面临的发展问题，这些问题的解决将推动当今以团队为基础的组织不断获得成功。利用这些工具，你可以评估团队的凝聚力、创新能力和解决冲突的效率。
组织绩效部分关注那些使组织成为一个上下齐心、有活力的系统的方法。利用这些工具，可以让你的客户明白，当前组织的发展处于什么水平，并明确进一步发展所需的创新因素。
战略规划和变革管理部分关注的是，如何使组织从“常规运作”转向“独特运作”，即培养组织独有的核心竞争力。利用这些工具，可以帮助你的客户明确组织的愿景，并为达到该愿景制定相应的战略。
本书选择工具时，首先考虑调查表单和问卷形式，这种形式易于理解并能在短时间内完成。对每种调查问卷都有一个概述，来说明被评估的主要问题。所有这些调查问卷都是可以评分估值的，其中许多调查问卷包括如何评分的说明，一些调查问卷还包括要进一步讨论的相关问题。
在咨询实施期内，这些调查问卷都很有利用价值。首先，要求参与者完成你事先准备的调查问卷，并要求参与者评估和解释他们的评分结果。然后，让他们在两人之间或更大的范围内，比较各自的结果。同时，需要说明的是，这些调查问卷的评分结果不是结论性的。这些结果更多的是给人们提供一种建议或暗示，而不是下定论。让参与者比较，评分结果是否和他们的自我认识相一致。如果不一致，让他们考虑为什么会这样。某些时候，差异可能源于测评方法的不成熟。但是，也可能源于自我认识的偏差。如果是后者，就要让参与者接受事实，重新认识自己。
也许你选择在提供正式咨询前先采集信息，这就需要有一个清晰的事先陈述。你可以使用下面的辞令：
为最大限度地提升您的未来绩效，我们需要尽快采集信息，以确认工作中存在的问题。一种便捷的方式是，通过问卷采集信息，并在咨询小组讨论中反馈这些信息。
希望您能积极参与，填写我们附上的表格。您诚实的回答，将使大家得到一个清晰、客观的认识。
您的参与是匿名的。我们将对结果进行总结，并在咨询小组中汇报，以开展下一步的工作。
在信息采集过程中，当你要求客户完成各类调查和问卷时，不要仅仅把调查问卷交给客户了事。请记住下面的建议：
自己先把调查问卷做一遍，你就能站在客户的立场上考虑问题，推己及人。
解释一下，这些调查问卷为什么能对咨询目标提供帮助。
鼓励客户畅所欲言。
强调这些调查问卷仅仅是一种调查和提问，而不是什么考试。
调查问卷完成后，安排足够的时间来讨论。
我希望本书能带给咨询顾问们较高价值，希望这些诊断工具能够成为你的咨询方法的重要组成部分。
梅尔希尔伯曼
新泽西州，普林斯顿