管理大师经典系列（套装共5册）

组织发展领域专家的经典之作！
专门为高管经理人与行政人员打造的受用终身的案头必备书！
一套立足于全球视野的组织发展学经典教材，包含世界名企案例分析，全方位指导组织发展与变革。
帮助组织得到整体的提升，拥有随环境随市场变化而一次次成功进行战略变革的能力，获得可持续竞争优势！
用过和正在使用的机构和企业：英国航空公司、美国国家航空航天局、英国宇航公司、纽约迪美储蓄银行、美国华尔街资产管理公司……

《管理大师经典系列》是世界级管理大师理查德·贝克哈德和埃德加·沙因共同主编的管理经典系列丛书。这套图书旨在寻求管理学组织发展领域最权威、最具代表性以及最有指导价值的瑰宝之作，向世界首次集体展示大师智慧，给企业管理者、咨询顾问、普通员工提供指导；帮助组织走出困境，在信息爆炸、竞争日益激烈的今天仍能提高效率和绩效，确保行业地位，获得可持续竞争优势；同时也能让商学院、管理学院的教师、学生从中获益。

埃德加·沙因，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，同时也是享有国际声誉的咨询专家。
他出生于1928年，于1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得博士学位，此后一直任教于斯隆商学院，目前为斯隆商学院的荣誉退休教授。他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。他的主要著作包括《沙因组织心理学》、《组织文化与领导力》、《麻省理工斯隆商学院过程咨询课1》、《麻省理工斯隆商学院过程咨询课2》等。

★当今许多组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于这些组织的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其发展成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。所以，作为一个管理者，建立自己正确的(即符合企业、组织根本利益的)、明确的(即不是模棱两可、摇摆不定的)价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是组织发展中的重中之重。
——《世界上最伟大的管理原则》作者、管理专家 米契尔·拉伯福

★纵观管理学的发展谱系，今天的组织行为理论无论是内容还是结构，都难以超越沙因当年确立的框架。即使后来层出不穷的人本管理、文化建设、组织心理等流派观点，很多都是得益于沙因的启发。这就是大师沙因，他要么不写，一写就是经典。
——《中欧商业评论》

★作为一个纯粹的学者，沙因以彻底的学术精神为实践者提供了丰富的学术思考。在组织理论和文化研究方面，沙因为管理思想的发展竖立起了新的里程碑，同时也为管理学研究如何面对现实提供了一个经典范例。
——《管理学家》

★沙因一直不爱写书，而长于咨询。我喜欢沙因的著作，还特别喜欢其中的故事。他让人们看到不只是列成表格画出曲线的文章才算是科学。望之俨然，即之也温。沙因老头，大师前辈。
——清华大学经管学院教授 杨斌

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课1》
前言
序
第一部分简介及综述
第一章管理者与咨询顾问的“协助者”身份
高效管理者应该是好的协助者
有效协助的关键
【案例分析】艾伦金融服务公司
第二章高效管理的工具——过程咨询
什么是过程咨询
专家还是顾问
三类咨询模型
管理者何时该扮演顾问的角色
【案例分析】再访艾伦金融服务公司
第三章咨询和管理的核心概念——“过程”
聚焦过程
干预的基础——确定首要任务
【案例分析】比林斯制造公司
第二部分人际过程的简化模型
第四章剖析内在心理过程——ORJI模型
观察
反应
判断
干预
实用性更强的ORJI循环
如何避免错误判断的陷阱
【案例分析】采用ORJI模型分析
第五章人际沟通的利器——文化规则
沟通过程中的平等原则
协助的艺术
保全面子和脸面工作的重要性
第六章启动并管理变革
变革步骤一：解冻
【案例分析】奇尔顿高科技公司
【案例分析】艾伦公司的解冻
变革步骤二：重构认知实施变革
【案例分析】达美航空航天公司
变革步骤三：重新冻结
第三部分过程咨询策略与战术
第七章应对不同类型的客户
联系客户
中间客户
初级客户
终极客户
【案例分析】Multi公司
第八章有效干预策略
初步干预措施
【案例分析】国际石油公司
第九章干预战术和风格
制定战术目标
【案例分析】在Multi公司实施对抗性干预手段
干预语言风格的选择
第十章创新思维方式——干预类型学
一对一干预
群体干预手段
【案例分析】威尔逊食品公司
引导性干预理念
第十一章过程咨询面临的新课题
组织的“催化剂”
顾问的职业道德问题

《麻省理工斯隆商学院过程咨询课2》
前言
序
第一部分过程咨询概要
第一章什么是过程咨询
【案例1.1】国际石油年会的筹备与参与
【案例1.2】埃里森制造公司：暂停团队建设计划
【案例1.3】全球电力公司：取消管理层会议
练习1.1对自己的咨询活动进行反思
第二章协助关系的心理动因
练习2.1提供和接受帮助
第三章过程咨询的秘诀：主动询问+主动倾听
【案例3.1】组织管理顾问吉姆的困惑
【案例3.2】汉森实验公司：拒绝扮演医生角色
练习3.1询问问题类型
练习3.2肯定式询问
第四章客户概念
【案例4.1】农产品出口银行：作为变革对象的CEO
【案例4.2】玛迪公司的客户复杂性
【案例4.3】杰克森企划咨询公司：面向顾问的咨询
练习4.1谁是客户
第二部分达成高效咨询的深层因素及过程
第五章内在心理过程：ORJI
【案例5.1】欧洲埃索化学公司如何选拔管理层
练习5.1找出自身ORJI循环中的陷阱
第六章面对面动因：互动与沟通中的文化规则
【案例6.1】艾伦公司和比林斯公司的脸面工作
练习6.1检验交际的文化规则
第三部分学习中的干预
第七章沟通和计划反馈
【案例7.1】比林斯公司的计划反馈过程
练习7.1乔哈里咨询窗的各个区域包含了哪些内容
练习7.2练习计划反馈
第八章促进性过程干预：团队任务过程
【案例8.1】艾克生公司：聚焦正确的过程
第九章促进性过程干预：人际过程
【案例9.1】干预人际过程的不良后果
练习9.1协助团队了解自身
练习9.2评估团队效率
练习9.3安静观察和反馈
练习9.4测量团队成熟度
第十章促进性过程干预：对话
【案例10.1】对话的反文化因素
【案例10.2】挑战平等参与的规范
【案例10.3】通过对话解决工作问题
练习10.1对话的快速练习
练习10.2分析对话条件
第四部分实践中的过程咨询
第十一章实践中的咨询
【案例11.1】比林斯制造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化学公司：
探索性会晤
【案例11.3】美国国税局的一次培训
第十二章正确对待过程咨询和协助关系

《哈佛商学院企业诊疗课》
第一章引言
企业诊疗的重要性
本书将教会你
第二章企业诊疗动力模型
要素一：企业发展的关键过程
要素二：外部环境
要素三：员工和其他有形资产
要素四：正式组织安排
要素五：内部价值体系
要素六：技术
要素七：管理层
第三章短期发展诊疗
因果关系
关键过程的塑造
结构要素的作用力
第四章中期发展诊疗
不协调之疾
如何修正不协调
第五章长期发展诊疗
驱动力
适应性需求
【典型案例】史密斯集团和琼斯集团发展轨迹
第六章组织效能的启示
组织效能的标准
使用有限的资源实现组织效能
【典型案例】沃本制造公司
第七章模型应用指南
诊断组织的效能水平
做出正向干预
建立有效的帮助性关系
总结

《哥伦比亚大学组织发展课》
序
第一章什么是组织发展
组织发展的定义
学会系统性思考
第二章组织发展的历史和现状
组织发展1969年后的阶段性变化
创新组织
第三章组织发展的起源
组织发展源起
组织发展的十个理论依据
第四章组织发展：一个变革的过程
行动研究
卢因的三步变革理论
沙因对于卢因三步模型的详解
有计划的变革阶段
组织变革的普遍模式
实践组织发展
组织发展咨询的七个阶段
第五章从新的视角定义“客户”
“客户”的新定义——关系和界面
理论的启发
管理者的四种关系范畴
第六章理解组织：诊断的过程
四种组织模型
规范理论
第七章伯克—利特温的组织绩效与变革模型
文化背景
模型介绍
模型应用：信息收集和分析
英国航空公司案例分析
第八章计划和管理变革
有效干预的标准
计划干预或变革
管理变革过程
文化变革的理论
衡量变革进展的四种方法
第九章组织发展的重要性
组织发展管用吗？
评估组织发展活动中的问题
第十章组织发展顾问：角色与职能
背景
角色和职能
顾问必备的能力
成为一名组织发展顾问
第十一章组织发展的新维度
组织发展新应用
组织发展的价值
组织发展的规范论观点
序言

《佩珀代因商学院战略变革课》
前言
序
第一章整合战略变革与组织发展、企业竞争力的关系
为什么组织发展学和战略变革要整合在一起
变革提供长期竞争优势
什么是组织发展学视角
第二章整合战略变革模型
战略变革的三大关键因素
整合战略变革（ISC）模型的四个步骤
【典型案例】美国在线数据系统如何进行整合战略变革
第三章分析战略：VIP过程
分析战略过程中的三个活动
【典型案例】法律出版公司变革准备过程存在的问题
【典型案例】沙利文医院系统战略准备非常充分
VIP过程：一个快速、初步的扫描
【典型案例】“VIP工作室”的工作过程（简短版）
【典型案例】维泽·买赛尔公司何鉴定外部事项和内部事项
【典型案例】维泽·买赛尔公司确定组织价值观详解
第四章分析战略：判断目前的战略方向
公司绩效的两个决定因素
评估公司目前战略方向的关键两步
【典型案例】沙利文医院系统如何进行战略方向评估
【典型案例】了解威斯汀·邵特社区医院目前的组织情况
【典型案例】确定威斯汀·邵特社区医院的优势性和独特性
【典型案例】判断沙利文医院系统战略实施的质量
第五章制定战略：愿景展望和选择
战略制定过程中的三个活动
愿景展望：描绘组织的未来景象
【典型案例】沙利文医院系统如何做出愿景展望
【典型案例】南方信托银行愿景展望陈述的过程
【典型案例】维泽·买赛尔公司的愿景展望过程
【典型案例】教育系统公司的愿景展望论坛
战略选择：哪种战略变革类型适合你
【典型案例】产业环境变化如何影响维泽·买赛尔公司的战略选择
愿景展望与战略选择结合的重要性
第六章制定战略：设计战略方向
发展并获得新能力的三个方法
战略方向设计的通用方法
由外而内：寻求公司定位的方法
【典型案例】维泽·买赛尔公司如何调整其使命、目标和意图
【典型案例】维泽·买赛尔公司做出了哪些倡议和政策
由内而外：建立核心竞争力的方法
【典型案例】沙利文医院系统的组织设计详解
【典型案例】电话公司的EI计划
第七章形成战略变革计划
如何描述期望的未来战略方向
分析变革要求的五个步骤
【典型案例】沙利文医院系统制定了怎样的战略变革计划
【典型案例】沙利文医院系统的变革成本
【典型案例】详析沙利文医院系统的变革能力
第八章实施战略变革计划
让愿景展望成真的四项重要活动
【典型案例】沙利文医院系统如何激活愿景展望
【典型案例】维泽·买赛尔和沙利文医院系统的变革环境
应提供哪些资源和支持
【典型案例】沙利文医院系统为变革提供的资源分配
如何有效控制变革过程
【典型案例】沙利文医院系统如何进行实时问题解决
【典型案例】沙利文医院系统进行阶段成果奖励的方法
第九章整合战略变革（ISC）——企业竞争优势的重要来源
为什么整合战略变革是可持续竞争优势
整合战略变革将带来什么成果
【典型案例】法律出版公司业绩两年内翻了一番
【典型案例】沙利文医院系统医生和患者的满意度提高了22%
如何培养企业的整合战略变革能力

过去的25年， 随着管理科学的进步，许多专门用于改进组织效能的工具和方法飞速发展。它们包括：

1. 管理培训技术，如Kepner-Trego公司的问题解决和决策制定课程、管理方格讲习班、 T型团队训练、成就动机训练及权利动机训练。

2. 在组织中解决冲突和改善关系的方法，如团队建设、群体间实验、对质会议及第三方咨询。

3. 有效地设计组织结构形式、空间布置、薪酬系统、职务描述和绩效评价系统的方法。

4. 测量员工态度及现状、小组功能、组织氛围及组织发展情况等的方法。

5. 针对帮助或干预过程的广义上的方法，如过程咨询、调查反馈。

在这25年里，运筹学家、管理科学家、金融市场专家及其他理论科学家也开发了许多提高组织效能的工具，如生产进度测量工具、战略规划工具、财务控制工具、市场调研工具等。

由于这些与年俱增的发展成果，表面上看来，如今的管理者就拥有了大量复杂的可支配工具，但从实际经验来看我们只能说这些方法和技术对于维持及提高组织效度只具有潜在的使用价值。

所以，本书并非旨在提供另一种具体可行的工具。相反，本书提供了一个综合看待组织动态的视角，它主要适用于企业管理者、协助管理者以及组织发展领域的专家，希望帮助企业管理者和专家们更好地决定在何时、何地、如何使用（或不使用）这些与日俱增的行为科学和其他组织改进技术。

本章引言部分首先阐述这一视角的必要性，之后将对怎样达成这一视角做出简要的介绍。

企业诊疗的重要性

组织改进工具的使用通常需要消耗一些稀缺资源，比如一个针对中层管理者的团队建设至少得花费2500美元（这一估算是基于以下假设而存在的：一个中层管理者的团队包括7名经理和1个协调者，以2天为期限，平均每个经理的日均工作成本为150美元，设备成本两天共100美元）。出于这一事实，也因为过去几十年中开发出来的大量工具和技术，相对于他们拥有的资源，如今的管理者面对改进组织效度的选择则更多。即使在富贵骄人或利润丰厚的组织中，大多数管理者虽然坚信投入大量资源就能改进组织，却也只能（在短期内）使用非常有限的潜在方法。

与此同时，企业管理者现在也面临着一个不断复杂化的基本情形：他们的组织在日益壮大，如开发新产品、提供新服务、融合先进技术等，但与此同时工作团队也更加异质化。他们经常需要应对更为老练的竞争对手、不断国际化的业务及更多的政府干预。这种复杂性不仅弱化了他们对组织健康状况和已知问题严重性的认识，而且会淡化一套改进行动，如及时应对一些组织发展工具的使用所产生的二级和三级后果。

由于当代组织的复杂性和组织改进工具的激增，企业管理者在考虑组织改进事宜时，不得不被迫做出非常艰难的资源分配决定。比如，一个管理者正在考虑聘请一位组织发展顾问，或使用员工态度调查，或进行大规模的团队建设。但是，他在面对如下问题时则很难给出有效答案。

1. 这种有限资源的使用真的有意义吗？其风险是什么？它到底是如何帮助建立组织的效度的？到底能有多大作用？这个决定的第二、第三级后果究竟是什么？

2. 我能不能以其他方式更好地利用这些有限的资源？如果我将同等数目的资金追加到广告宣传中，增加的订单量能否缓解目前的紧张局势，消除我们目前正面临的问题？

3. 现在是使用这个工具（方法或方式）的最佳时机吗？如果再等一个月、一年甚至更久，会不会更有意义呢？今天使用而不是一年后使用，它所产生的影响有什么差异呢？

面临这些问题时，管理者偶尔求助于专家，如组织发展专家。这些专家有时确实起到了帮助作用，但更多时候他们也无法给出令人信服的答案。

这种情形的后果可想而知。既然管理者对组织改进技术的风险和效益评估缺乏信心，他们就会选择放弃它们。因此，很多潜在的有用技术都远远未被充分利用。即使被采纳，有时也不能得到正确的使用。管理者或是选择了错误的技术，或在错误的时间或以错误的方式使用，于是，未能达到预期效果时，他们就更不情愿试用这些组织改进工具。

当然，要计算误用或未充分利用组织改进工具的人力和经济成本耗费是不可能的。但从我自身过去几年里的观察来说，这笔耗费估计是巨大的。

……

从20世纪60年代以来，管理学在全世界范围内得到了突飞猛进的发展，各种理论成果层出不穷、相互融合、相互补充，而世界级的专家学者、管理大师也逐步涌现。他们通过自身的学术研究以及实战经验抽丝剥茧般深入挖掘了管理学领域各个分支学科的理论内涵，并获取了相当多的管理学精髓及要义。这些成果被一些极具慧眼的出版公司结集成册，付梓印刷，在世界范围内进行了广泛的传播，为我们全球化视野下社会经济的跨越式大发展奠定了坚实的基础。

如今关于组织管理方面的图书和读者有很多，关于公司、企业如何以有效的方式进行运转的研究成果不断累积，有关组织战略变革方法的实践不断加强……所有这些发展趋势都表明管理科学已经在指导具体组织发展的实践过程中生根发芽，并在应用社会科学领域中确立了自己的重要地位，其理论依据也得到不断的稳固。而在世界顶尖大学的商学院，如哈佛大学商学院、麻省理工大学斯隆商学院、哥伦比亚大学、佩珀代因大学格拉兹道商学院等，一批学识超群、经验卓著的管理大师、实战指导专家都开设了自己的管理课程，传道、授业、解惑，他们的努力更为这一蓬勃发展的学科注入了无限的活力和新兴的希望。
集结大师，传承经典——此次我们整理出版的这套由世界级管理大师理查德?贝克哈德和埃德加?沙因共同主编的管理大师经典系列丛书，旨在寻求管理学组织发展领域最权威、最具代表性以及最有指导价值的瑰宝之作，向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。我们期待这些新版图书在社会环境日益复杂的情况下，能给企业管理者、咨询顾问、普通员工提供指导；帮助组织走出困境，在信息爆炸、竞争日益激烈的今天仍能提高效率和绩效，确保行业地位，获得可持续竞争优势；同时也能让商学院、管理学院的教师、学生从中获益。
这套丛书的作者包括：与迈克尔?波特、彼得?德鲁克齐名的世界级管理大师、哈佛商学院最年轻的终身教授之一约翰?科特；企业文化与组织心理学的开创者和奠基人、麻省理工斯隆商学院教授埃德加?沙因；哥伦比亚大学教授、组织变革理论大师W?沃纳?伯克；佩珀代因大学商学院教授、战略管理与战略变革专家克里斯托弗?Ｇ?沃利、戴维?E?海池因，以及柯维领导中心组织研究和发展部主任，负责为世界500强企业提供关于组织发展、领导艺术、组织设计方面咨询工作的沃尔特?L?罗斯教授。
以上所列的这些管理巨擘，他们不仅始终处在学术研究的前沿，并在其所任教的学校内深受学生喜爱，更为重要的是，他们不是那种穷经皓首的学究，而是享誉国际的实战派管理专家。他们始终同商界保持着密切而友好的联系、充满活力。像苹果公司、花旗银行、惠普、壳牌、 IBM、摩托罗拉、联合利华、宝洁、美国航空公司、福特、通用电气等众多世界知名企业的管理者、公司员工乃至联合国、国际原子能机构等在全球具有影响力的社会组织的成员们都从中受益。
我们也真诚地期待这一套丛书能够让更广大的读者从中受益。

中国青年出版社