【中國直郵】I READING愛閱讀 豐田超級執行術

內容簡介

本書介紹了豐田生產方式中可以運用在各種工作環境的提高執行力的方法，並配以插圖，用簡單易懂的方式加以說明，包括四部分內容，分別是：馬上就能取得成果的「動員方法」；取得理想成果的「顧客觀點」；取得優異成果的「競爭力開發法」；必定取得成果的「創新方法」。
    本書以豐田生產方式為核心，闡述了豐田公司「讓變化成為日常」「自己發現問題，自己思考問題，自己解決問題」「每天改善，每天實踐」「越是順利的時候，越應該敢於改變” 等豐田生產方式的工作理念。書中也介紹了豐田公司取得了績效人物，說明了透過日常工作累積經驗、透過團隊智慧完成任務的執行方法。
    本書所提到的方法，可以運用到日常的工作中，因為豐田生產方式不是紙面的訊息，而是切身的實踐。

作者簡介

若松義人進入豐田公司，先後在生產、成本、銷售等部門任職，並在大野耐一先生的幫助下開始「豐田生產方式」的實踐、改善和普及。隨後，開始在農業設備、住宅建設等各領域推廣豐田生產方式。 1991年就任韓國大宇汽車顧問。 1992年成立卡爾曼株式會社，任董事長兼社長。現為西安交通大學客座教授。著有《豐田生產力》、《豐田處世力》《豐田改善力》《豐田工作哲學》等十餘本有關豐田生產方式的作品。

目錄

全書目錄：

章馬上就能取得成果的“動員方法”
01 不要認為員工“能行動”，而是想辦法讓員工“主動行動”
02 花時間說服，只有接受才能主動行動
03 不要一開始就要求太高，從「試著做一下看看」開始
04 故意設定一些困難，困難可以使人產生智慧
05 與對方深入交流，關係太淺就無法取得深入的工作成果
06 不要只培養聽話的人，而是要激發出「問題員工」的潛力
07 不要只看眼前的數字，透過培養人才取得大的成果
08 工作的九成在於讓周遭的人都成為自己的夥伴，只要認真努力就一定能夠得到大家的支持
09 不要教完就走，上司和前輩要讓部下和後輩認清問題所在
10 解決爭執，這是促進團結的秘訣
11 對工作要有理想，讓工作不只有數字
12 小心員工能力參差不齊的情況，一個人的失誤可能會導致整體的失敗
專欄：豐田生產方式的故事1 不知道接下來該怎麼做的時候，就算是乍看之下好像是無用功的事
情也要勇於嘗試

第二章取得理想成果的“顧客視角”
13 「顧客」就是不要辜負顧客的期望，無論何時都要保持誠意
14 印像很重要，事先消除所有的負面因素
15 堅持追求目標，不要以取悅上司為目的
16 不要自滿，沒有得到顧客認可的變化不是變化
17 被批評了也不要氣餒，只有被批評的人才能得到成長
18 一定要去現場調查，只看數據是不夠的
19 削減成本的底線是“不辜負顧客”
20 將所有相關人員都看作顧客，取得所有人的信賴
21 將讓顧客滿意加入日常工作之中來，工作的後工序也是“顧客”
專欄：豐田生產方式的故事2 不要失去挑戰者心態，時時保持學習的態度

第三章取得優異成果的“競爭力開發法”
22 吸引顧客才能在競爭中獲勝，降價無法培養競爭力
23 敢於嘗試自身極限的事情，嘗試做不到的事才能夠培養競爭力
24 品牌效應源自於獨特性， 不能一味地模仿
25 模仿只能“追趕”對手，憑藉自身的力量才能夠實現“ ”
26 不要只與產業比較，比較後重要的是對自身進行改善
27 大膽進行挑戰，失敗是成功之母
28 制訂遠大的計劃，腳踏實地地執行
29 藉口是工作的天敵，一旦開始就要默默地做到
專欄：豐田生產方式的故事3 提升自己的人格魅力，讓大家心甘情願地為你工作

第四章必定取得成果的“創新方法”
30 二選一隻會讓工作成果縮水，要想辦法讓兩者兼得
31 不要因為限製而放棄，要做到“自己滿意為止”
32 盲目地追求速度並不可取，打好基礎、按部就班才是關鍵
33 創新能夠培養理想，在陷入危機前培養理想
34 「再堅持一下」的韌性重要，要從開始一直堅持到
35 不要依賴人數，人少反而容易取得成果
36 堅持到底、不輕言放棄
37 一帆風順時是改革的時機，不順利的時候很難進行重大的改革
38 不要一開始就過度明確目的，用盡量多的嘗試拓展可能性
39 不要只顧自己的本職工作，要同時擁有集中力和大局觀
40 與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法

後記與參考文獻

線上試讀

40與其思考做不到的理由，不如思考做得到的方法與聰明的頭腦相比，工作中需要的是執行力能夠取得成果的人和不能取得成果的人之間究竟有哪些不同呢？豐田的創辦人豐田喜一郎先生認為日本的技術人員有豐富的知識。但同時他也指出，許多日本的技術人員都是「辦公桌上的技術人員」。也就是說，他們雖然擁有豐富的知識，但到了真正執行的階段卻失去了自信，害怕遭到周遭人的批評和指責，缺乏執行力。
    他說：「這樣的技術人員無法生產汽車。要想完成這項事業，需要的是有執行力、有勇氣的行動型技術人才。 」豐田生產方式並不是否定知識。豐富的知識自然，但要讓知識發揮作用，就必須「親臨現場、親自行動」。這才是豐田生產方式理想中的技術人員。
    在豐田集團旗下的大發汽車公司材料開發室擔任負責人的田中裕久先生就是這樣一位技術人員。他在2002年成功地開發了貴金屬可自我再生的汽車用催化劑，實現了汽車環保技術的創新。他的經驗可以說有代表性。
    他在大學畢業後首入了一家生產企業就職，但他不甘心“就這樣做一輩子工薪族”，於是選擇了辭職，用了大約一年的時間週遊世界，甚至還在犍陀羅遺跡雕刻過佛像。
    遊學歸來之後，他進入大發汽車公司，但他的目標並不是升遷成為管理人員。在海外的經驗使他意識到「自己身為技術人員具有寶貴的價值，應該將這些價值發揮出來造福他人」。於是他立志要生產出對人類有貢獻的產品。
    不要將智慧用在思考做不到的理由上在十分嚴苛的環保政策《馬斯基法案》剛推出的時候，全世界都熱衷於催化劑的開發。但在田中先生進入大發的時候，關於新型催化劑的研究幾乎處於停滯狀態。
    田中先生是在進行陶瓷結晶研究時發現這種新型催化劑的，然後他花了8年的時間終於成功將其商業化。他的這項發明具有大的價值，就連的科學雜誌《自然》（Nature）都刊登了他的論文。
    儘管田中先生因為其經歷和思考方式而被周圍的同事稱為“無賴派”，但他身為技術人員的信念卻是堅定的。
     「我認為技術人員分為兩種。一種是將知識都用來進行創造和挑戰的類型；另一種則是將豐富的知識用來思考做不到的理由的類型。我們需要的是前一種。做不到的理由不管說得多麼冠冕堂皇，也無法解決問題， 不能取得成果。如果有思考做不到的理由的時間和能力，不如將其用在思考「怎樣才能夠做到」。這就是豐田生產方式的做法。