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編輯推薦
◆本書是35萬冊暢銷書《不懂說話，你怎麼帶團隊》作者吉田幸弘全新力作！吉田幸弘是日本溝通力大師，每年舉辦100多場部下培養課程，服務日本各企業組織、商業團體的經營者和管理人士，曾多次獲得「企業MVP」榮譽。本書是他20多年研磨管理技巧的經驗總結。
◆本書是日本深受歡迎的團隊溝通課程，世界500強企業領導者指定培訓教材。
◆本書實用性與操作性很強。作者從8大角度，48個上下級溝通難題入手，用108種方法將中層帶團隊問題一網打盡。每個場景錯誤和正確的管理方式以及原因分析都很清晰，可以起到即學即用的效果，對中階管理者有極大的借鏡作用。
◆同頻，團隊才有戰鬥力！共情，團隊才能產生合力！
一個團隊，如果無法同頻共振，就無法形成良好的團隊凝聚力。團隊領導者只有學會共情，才能激發團隊成員的潛力，讓每個部下都竭盡全力，全力以赴。
◆成功的團隊領導者都是同理心高手。他們擅長激發團隊活力，他們明白，團隊表現遠比個人績效重要。
內容簡介
有人認為做管理者是一件令人心生畏懼的差事，也有人晉升管理崗位後工作順風順水，更加充滿活力。這其中的差別又在哪裡呢？一言以蔽之，差別在於「是否清楚管理者在團隊中所扮演的角色」。
那些晉升到管理階層的人，必定是在之前的本職工作中做出了非常出色業績的人。這些人在初次帶團隊時，還在用普通職員的工作方法推進工作，必然會存在一些問題，比如，他們總想在各方面勝過下屬，對部下的建議一概不予採納，總是實施“權力威壓”，強調上下級之間的區分…這樣來當管理者是注定要失敗的。與之相反，成功的管理者會認為有比自己更能幹的部下是理所當然的事。他們擅長激發部下的工作潛能，借助每個人的力量，發揮團隊勢能。
優秀的管理者大都是共感高手，他們非常擅長與部下及上級溝通，能夠對他人的工作進行恰當的引導，利用同理心讓他人信服，讓團隊充滿凝聚力。
本書教你如何轉變思路，合理部署管理事務，從思維方式、時間管理、工作方法、溝通協調、會議會談、部下培養等八個方面展開，內容詳盡，實戰性強，是零基礎管理者的角色轉換「聖經」。
作者簡介
【日】吉田幸弘
refresh communications公司代表、日本溝通培訓師。
1970年出生於日本東京。大學畢業後，曾任職於某大型旅遊代理公司，後來在學校、外企、廣告代理公司擔任管理人員。他採用獨特的培訓方法，為經營者和中階管理人員提供人才培育、銷售提升等方面的諮詢服務。代表作為35萬冊暢銷書《不懂說話，你怎麼帶團隊》。
目錄
目錄
前言／1
第一章一流領導的“素養•思考方法”
第一節方針／002
三流領導嚴厲待人
二流領導讓部下享受工作
一流領導重視什麼
第二節視角／006
三流領導站在個人角度推進工作
二流領導站在高兩級的領導角度推進工作
一流領導以什麼角度推進工作
第三節規定／010
三流領導無視規定
二流領導絕對服從規定
一流領導如何看待規定
第四節理想的領導者／014
三流領導以威嚴的領導為目標
二流領導以有統率力的領導為目標
一流領導以什麼樣的領導為目標
第五節培養部下的心理準備／018
三流領導變身“蟋蟀”
二流領導變身“螞蟻”
一流領導變身為哪種昆蟲
第六節部下的動力／022
三流領導認為動力無關緊要
二流領導努力提升部下的動力
一流領導怎麼做
第二章一流領導的「時間管理方法」是什麼
第一節工作速度／028
三流領導追求快速
二流領導追求高效
一流領導追求什麼
第二節預定事項管理／032
三流領導依賴待辦事項列表
二流領導詳細製作日程表
一流領導怎麼做
第三節估算作業時間／036
三流領導者估算不合理的作業時間
二流領導者估算精確的作業時間
一流領導如何估算作業時間
第四節時間的保留／040
三流領導只保留接待客戶的時間
二流領導保留做資料等工作的時間
一流領導保留多少時間
第五節查閱mail／044
三流領導者一收到電子郵件就進行查閱
二流領導一天查閱兩次郵件
一流領導按什麼頻率查閱郵件
第六節減少錯誤／048
三流領導貫徹自我檢查
二流領導探究錯誤的本質原因
一流領導怎麼做
第七節文件和資料夾的管理／052
三流領導委派各人管理文件
二流領導製作文件管理規則
一流領導怎麼做
第八節與外部人員的交流／056
三流領導只和公司內部人員接觸
二流領導參加晨間交流活動
一流領導怎麼做
第三章一流領導的「工作推進法」是什麼
第一節資訊／062
三流領導只注重資訊的質
二流領導注重資訊的量
一流領導注重什麼
第二節不擅長的工作與新工作／066
三流領導忍耐地推進工作
二流領導將不擅長和擅長的工作結合起來
一流領導怎麼做
第三節資料製作／070
三流領導從0開始做
二流領導模仿著製作
一流領導怎麼做
第四節資料製作的思想準備／074
三流領導帶著耐心去做
二流領導意欲創造附加價值
一流領導怎麼做
第五節目標設定／078
三流領導只設定最終目標
二流領導設定中期成果目標
一流領導如何設定目標
第六節決斷／082
三流領導依據常識思考
二流領導依據數據思考
一流領導依據什麼考慮
第四章一流領導「與上司的溝通方式」是什麼
第一節言行舉止／088
三流領導者像「恐怖分子」一樣行動
二流領導像分析專家一樣行動
一流領導如何行動
第二節上司的指示／092
三流領導做傳話筒
二流領導仔細傳達2W1H
一流領導怎麼做
第三節接受任務後／096
三流領導臨近限期再做
二流領導事先確定著手日期
一流領導什麼時候開始做
第四節加塞安排的工作任務／100
三流領導優先處理加塞任務
二流領導有拒絕的勇氣
一流領導如何應對
第五節商議／104
三流領導一有困難就找上司
二流領導根據上司的狀態找時機
一流領導何時與上司商議
第六節工作報告／108
三流領導工作完成100%再報告
二流領導完成60%再報告
一流領導何時做報告
第七節部下上報失誤狀況／112
三流領導思考如何解決困難
二流領導立刻報告上級
一流領導怎麼做
第五章一流領導組織的“會議•會面”
第一節時間管理／118
三流領導在得出結論前浪費時間
二流領導認真確定開始和結束時間
一流領導怎麼做
第二節組織者／122
三流領導自己組織會議
二流領導讓未來的領導組織會議
一流領導讓誰組織會議
第三節發言／126
三流領導請領導先發言
二流領導請年輕成員先發言
一流領導請誰先發言
第四節會議記錄／130
三流領導詳細記錄會議流程
二流領導記錄決議事項、行動計劃
一流領導記錄什麼
第五節沒有意義的會議／134
三流領導因上層指示繼續開會
二流領導提出廢止會議
一流領導怎麼做
第六章一流領導如何“培養部下”
第一節部下的工作／140
三流領導不打算了解
二流領導想比部下做得更好
一流領導怎麼做
第二節表揚方式／144
三流領導從不表揚
二流領導公開表揚
一流領導怎麼表揚
第三節相處方式／148
三流領導被部下討厭
二流領導被部下喜愛
一流領導怎麼做
第四節形象營造方法／152
三流領導營造有能力的形象
二流領導營造通情達理的形象
一流領導營造何種形象
第五節將部下作為戰鬥力/156
三流領導把部下當作自己的跟班
二流領導把部下當作職責不同的同伴
一流領導如何看待部下
第七章一流領導「與部下的交流方法」是什麼
第一節指示傳達方法／162
三流領導憑感官描述傳達
二流領導用數字傳達
一流領導如何傳達
第二節工作的委派方法／166
三流領導說“盡快完成”
二流領導確定“期限”
一流領導如何委派工作
第三節表情／170
三流領導總是繃臉
二流領導總是帶著笑
一流領導帶著何種表情
第四節閒聊／174
三流領導禁止辦公室閒聊
二流領導談新聞等時事話題
一流領導怎麼做
第五節談話時機／178
三流領導造成難以商談的氛圍
二流領導說隨時可以找我商量
一流領導怎麼做
第八章一流領導的「團隊建立」是什麼
第一節團隊二把手/184
三流領導認為沒必要指定副手
二流領導透過業績指定副手
一流領導透過什麼指定副手
第二節權限移交／188
三流領導給予任務
二流領導給予自由
一流領導給予什麼
第三節與其他部門對接／192
三流領導優先考慮自己部門的利益
二流領導不給其他部門添麻煩
一流領導怎麼做
第四節工作的分配／196
三流領導給能幹的部下增加工作
二流領導平等分配工作
一流領導怎麼做
第五節業務員兼管理者／200
三流領導自己做第一名，不容他人輕視
二流領導和部下一起創造業績
一流領導怎麼做
第六節成員之間的衝突／204
三流領導分別找雙方談話
二流領導找雙方談話
一流領導怎麼做
結語／208
精彩書摘
第二節工作的委派方法
三流領導說“盡快完成”
二流領導確定“期限”
一流領導如何委派工作
我剛當上團隊領導的時候，常常把一個字掛在嘴邊。
那就是「儘早」「盡量早點」的簡化說法。
領導者一不留神就會說出這個詞，但這是非常危險的字眼。如果用了這個詞，部下會因此感到混亂，不明白應優先處理哪項工作。
有些部下會把「盡快」理解為依照自己的時間行事，於是將上司交代的工作安排在了其他任務的後面。
要讓部下好好工作，必須訂定明確的限期。
制定限期就是為了防止上司和部下產生理解上的偏差。
領導者告訴部下任務限期的時候，「差不多下週」「下週當中」等表達方式也不妥當，對方不明白下週何時才是截止時間。
「下週二」也不行。領導說的可能是周二的上午10點，部下理解的則是傍晚。有時部下沒照要求完成工作，你如果問他原因，他會回答：「我以為下午做完就可以了。」所以，要想避免這種情況發生，你就直接告訴部下「下週二上午10點前完成」吧。
不過，只把限期交代給部下還談不上是一流領導的做法。
一流領導會根據部下手中的任務，事先設想最糟的狀況。
即便你已經把工作交給了部下，如果他手裡任務繁多，工作量超出能力所及的範圍，依然無法完成工作。
一流領導會考慮到這一點，調整部下的工作總量。
如果你希望部下緊急優先處理某項工作，就明確告訴他哪些是「不做也沒關係的任務」和「可延期的任務」。
也就是將工作的優先順序反過來，明確工作的「劣後順序」。
給部下安排一項需優先處理的任務的時候，要同時指出一項「劣後順序」在前的任務，或是告訴部下可推後的工作。
此外，領導應盡量讓部下自己決定完成任務的限期。
具體方法是給部下兩個選項，讓他選擇。
“我想週二晚上把數據發給部長，可以的話，你能否在周二早上完成這項工作？如果時間緊張，也可以在周二中午12點前把資料給我。”
這樣告訴部下，讓他自己選。
本來這項任務就有點趕鴨子上架的意味，讓部下二選一、自己做出選擇，部下就會產生自己做主的感覺。
感受到責任所在，部下才能順利完成工作。
通往卓越領導者之路
×三流領導說“盡快完成”
×二流領導確定“期限”
√一流領導告訴部下任務的優先順序，一起決定限期
告訴部會哪些任務可以暫緩
第四節理想的領導者
三流領導以威嚴的領導為目標
二流領導以有統率力的領導為目標
一流領導以什麼樣的領導為目標
你心目中理想的領導者形像是怎樣的？
有人認為領導者必須在部下面前保持威嚴。
他們的理由可能是這樣做不會被部下輕視。但身為領導者，如果想靠威壓掩飾能力的不足，是會被看穿的。
接連下達指示、統合力的領導又怎麼樣呢？
這類領導即便不逞威風，部下大概也會追隨他。
不過，領導帶領成員、成員跟隨領導的團隊無法做出超越領導能力的成果。
成員獨立思考、有能動性的團隊才是理想的團隊。
因此，一流領導必須重視共鳴，如果部下能與領導產生共鳴，就能主動展開工作。
業績低迷、出現意外事故、部下動力低落的時候，領導很難調動團隊成員的主觀能動性。如果身處這種環境，還不能有效地讓部下推進工作，就不能算是一流的領導。
此時，領導需要做到以下幾點。
① 傾聽
例如，客戶提出不合理的要求，部下因難以應付客戶而感到低落。
此時，如果領導者開口說“打起精神來”，並不能喚起部下的共鳴。如果你說：「怎麼搞成這個樣子，自己好好想想。」那也太不講道理了。
這種情況下，領導者首先要說：「是很棘手啊。」先從心情貼近部下，把自己降至部下的位置，向對方傳達「有我在」的訊息。
即便無法給出良好的解決方案，心情的同步也能贏得部下的信賴。
② 自我坦白
與談論成功相比，談論自己失敗經驗的領導更容易引起部下的共鳴。
當然，部下也明白，你既然能夠成為領導，絕不可能是一路失敗走到今天。如果過去的你經歷的全是失敗，你也不可能成為領導者。
③ 不做不合情理的應對
當上司給你下達了不合情理的命令，而你又不得不讓部下去做的時候，絕對不能帶著情緒對部下說：“行了，做吧。”
即便你從前的行動讓部下對你產生了信任感，這樣做會讓一切努力化為泡影。
不論何時，領導者都應控制情緒，保持冷靜，為部下明確說明「做這項工作的理由」。
通往卓越領導者之路
×三流領導以威嚴的領導為目標
×二流領導以有統率力的領導為目標
√一流領導以「喚起部下共鳴」為目標
從心情貼近部下
前言/序言
你的身邊有沒有升職為領導就變了的人？
“從前是很厲害的頂級銷售，現在卻和其他人一樣沒了野心。”
“以前性格溫和敦厚，後來卻總是發火。”
「過去常常談自己的夢想，成為領導者後，只會抱怨上司和部下。”
這些都是我在現實當中所見的情況。
遺憾的是，有的人當業務員時非常活躍，一旦成為領導者，就立刻變得和其他人一樣，放棄了對自己的要求，這種實例不在少數。
或許有人認為當領導是恐怖的差事。
其實我自己剛剛當上領導的時候，一下子就引發了混亂的狀況。
面對不認真工作的部下，我感到焦慮，卻又不好抱怨，心情鬱悶。
我有話想對年長的部下說，卻怎麼也開不了口。
一有什麼事，上司就會說我：“你是專案負責人，我希望你自覺。”
這種狀況不斷繼續，我甚至因此病倒了。
我在心裡生出怨憤：“做團隊領導也沒多少補貼，這工作可真不划算啊。”
但也有人與我完全相反，他們即便成為團隊的領導者，也能順利推進工作，表現得更活躍。
這就是所謂的「善於做領導的人」。
我與他們的差別在哪裡呢？
如果用一句話來總結，那就是「是否理解領導者的職責所在」。
無法勝任領導職位的人大多是繼續在用普通職員的工作方法推進工作。
一個人既然能獲得升職，說明他當普通員工的時候有著優秀的業績。然而，成為團隊領導者之後，有的人還想在各方面勝過下屬，完全不聽部下的勸告，毫不示弱，過於強調上下級關係……最終導致了失敗。
成功的領導者則認為，存在比自己優秀的部下是理所當然的。
面對年長的下屬，他們會在尊敬對方的同時，借助對方的力量，收穫強大的戰鬥力。
即便部下工作不順，他們也不會收回任務，而是巧妙地引導對方。
其實領導工作是充滿魅力、有樂趣的。
與一般職員相比，領導者的權限更大，團隊成長的成就也明顯大於個人成長，而且更能體驗工作的意義。
此外，「團隊領導」這個職位可以說是出人頭地的起點。
當然，「成為團隊領導」本身並不意味著大獲成功，但從「通往卓越領導者之路」這個角度來思考，這就是出發點。
下面講一下我本人的經歷。
現在，我一年舉辦130多場部下培養課程和研討會，服務對像是日本各公司組織、商業團體的經營者和管理人士，此外，我也做諮詢服務。
而在公司工作的那些年，我任職管理職12年，多次獲得「企業MVP」的榮譽。
但是，我並非天生就擁有領導能力。
我甚至在與部下交流時做出了「權力威壓」行為，被部下嫌棄，遭到公司降職處理。
而且我被降職的次數不只一次，而是三次。
但從某個時間開始，我把降職的悔恨轉化為能量，透過閱讀、參加學習會，掌握領導者應具備的素養，跌跌撞撞地實踐，並積極向成功的前輩學習。
從那時起，我的工作狀態才開始好轉。
我們可以透過後天的努力，逐步掌握領導能力。
實際上在我認識的人當中，就有人在年輕時多次改行，掌握領導能力後，一躍成為上市公司的董事。
當公司職員的那幾年，我曾任職於某行業第二大企業、老牌的學校、外企、正在上市的風險企業等不同類型的公司組織。在不同的企業裡，我與不同類型的領導者一起工作。
那些取得壓倒性好績效的一流領導在行動、習慣、思考等方面有著共同點。
而我現在做諮詢、開課時接觸的一流領導也是如此。
我將這些內容整理成冊，寫成此書。
本書的寫作依據是我本人的經驗，以及我從研修諮詢所接觸到的公司領導、從前的客戶所學到的東西。
請一定讀完這本書。
| 品牌 | 愛閱讀 |
| 品牌屬地 | 中國 |
| 淨含量 | 200g |
| 版次 | 帶人要同頻管人共情 |
