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《好戰略，壞戰略》是一部釐清近20年「戰略」管理思想的經典作品。
英偉達做對了什麼，讓它戰勝英特爾等競爭對手？
賈伯斯如何成功讓蘋果公司起死回生？
沃爾瑪店面的分散經營到集中統一管理，如何決定了它日後的成功？
這些都是好戰略在運作。
戰略不是一句空話，也只是喊口號那麼簡單。戰略決定一家企業的生死存亡，可以改變企業的命運。
十多年來，關於策略的圖書汗牛充棟，概念氾濫，混淆不清。本書重新讓「戰略」回歸本質，分析了構成一個好戰略的基本邏輯，即三個核心要素：
1.調查分析：分析情勢，認清競爭優勢與態勢，了解競爭對手；
2.指導方針：為了克服障礙而製定整體性策略；
3.連貫性活動：採取統一連貫性的行動。
圍繞著這個基本邏輯，《好戰略，壞戰略》透過剖析包含蘋果、IBM、星巴克、英偉達、宜家、沃爾瑪等諸多企業的經典商業案例與熟悉的熱點事件，深入淺出地分析了好戰略與壞戰略的區別，並從9個方面闡述了製定好戰略的詳盡方法論。這些方法包括：發揮槓桿作用、制定近似目標、強化短板、秉持動態視角、利用慣性等。
推薦序1 李叫獸VII
推薦序2 孫陶然
國外主流媒體、業界權威專家推薦IX
引言好戰略的力量XI
征服各種挑戰
第一部分好戰略與壞戰略的差異
第1 章
好戰略可遇不可求
史蒂夫•賈伯斯拯救蘋果公司★令人驚奇的商業法則★「沙漠風暴」中施瓦茨科普夫將軍的戰略★為什麼「a計畫」會帶來驚喜？
第2 章
好戰略之轉換視角創造優勢
關乎一個小石子的較量★發現沃爾瑪的成功秘訣★迫使蘇聯付出高昂代價的低成本戰略
第3 章
壞戰略防不勝防
美國國家安全策略只是口號嗎？ ★怎麼辨識故作高深的偽裝策略？ ★為什麼不能面對挑戰就是壞戰略？ ★查德• 羅根的20/20計畫錯把目標當作策略
第4 章
為什麼壞戰略普遍存在？
策略有關選擇， 但是deC公司的經理人卻無從選擇★魅力領導—變革型領導—模組策略之路★空洞的願景無法轉化為好策略
第5 章
好戰略的核心
任何好策略的背後都有爭論和行動的結合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性策略措施★羅斯福在「二戰」中使用的集中決策策略
第二部分策略的力量之源
第6 章
發揮槓桿作用
豐田的預期和伊拉克暴動★皮埃爾• 瓦克怎麼預測油荒和油價？ ★ 711 的關注點以及勃蘭登堡門★哈羅德• 威廉用集中資源的方法拓展了藝術世界的領域
第7 章
訂定近似目標
為什麼甘迺迪總統任時的登月計畫是近似戰略目標？ ★當地商學院所訂定的近似目標★直升機駕駛專注力並協調駕駛★為什麼不同組織間的近似目標不同？
第8 章
強化環環相扣的系統
「挑戰者號」的Ｏ形橡膠圈以及鏈條系統★通用公司以及發展中國家的困境★馬爾科•蒂內利解釋怎樣破除鏈條困境★宜家向你展示走出困境的另一種風景第9 章
運用設計的思維
西元前216 年，漢尼拔巧設妙計大敗羅馬軍隊★寶馬的設計型號策略★製訂「旅行者」 號太空計畫★緊張預算與資源利用之間的討價還價★施樂公司的失敗教訓★讓可變成本高於對手－帕卡重型卡車
第10 章
尋找焦點策略
皇冠包裝公司的高成本、高收益策略★從政策到策略的回歸★特殊形式的政策和“焦點”
第11 章
保證有效的成長
全面追求規模險些讓皇冠公司破產★意大利電信併購案的毒舌建議者★良性的發展意味著什麼
第12 章
發揮競爭優勢
阿富汗比美國更具優勢★雷斯尼克夫婦的接力經營★是什麼讓易趣的優勢「有趣」 起來？ ★造銀機器之謎★為什麼有了一個競爭優勢還是不能富有起來呢？ ★砌磚教會我們深化優勢★擴大迪士尼品牌的影響力★純石榴汁掀起紅色浪潮★美國油田開採的阻隔機制
第13 章
秉持動態的視角
在改革的浪潮下抓住制高點★讓• 伯納德• 列維， 推行結構性轉變的領路人★微處理器改變一切★為什麼軟體是思科系統公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三個連續改革浪潮的★戰略轉變過程中的路標★《紐約時報》 未來的坎坷路
第14 章
利用慣性
過時的常規抑制著美國大陸航空的發展★美國電話電報公司的慣性現象及革新過程★費城儲蓄基金會與數位用戶線路業務中的代理慣性★利用拱狀圖說明登頓公司的現狀★美國通用汽車公
司內部的協調性
第15 章
綜合運用多種有利因素
在改革的浪潮下，英偉達公司採用設計型策略從一文不名到成為業內領袖★《雷神之鎚》 這款遊戲是如何阻礙三維圖形的預期進程的★英偉達公司開發的第一款產品以失敗告終， 公司製定了新的策略★ 推出新產品的周期長短不一， 結果也不同★為什麼一個公司對公司
第三部分像戰略家一樣思考
第16 章
戰略的科學意涵
休斯電子公司工程師開始思考戰略問題★如果一切已知，推理方法足夠★對伽利略進行異端審判帶來了啟蒙運動★意大利咖啡館的昂貴濃咖啡★為什麼美國人愛喝淡咖啡★星巴克的垂直一體化經營
第17 章
塑造戰略思維和判斷能力
15 年後解開了當時的評論之謎★弗雷德里克•泰勒讓安德魯•卡內基列目標清單★具備戰略眼光在很大程度上意味著要做到比草率的自己更有遠見★ tiVo與快速判定★重新審視自己的思考方式★使用思維判斷工具：戰略核心要素、分析問題、創造性毀滅、求助專家組
第18 章
保持冷靜的頭腦
一個人能做到獨立而不怪異、 懷疑而不暴躁嗎？ ★可以想像的糟糕的企業結構★ 2008 年的經濟危機為什麼幾乎可以確定會發生？ ★內在視野和從眾心理蒙蔽了人們， 使之看不到即將到來的金融風暴
理查德•魯梅爾特（Richard Rumelt）
加州大學洛杉磯分校約翰•安德森管理學院教授，在著名的歐洲工商管理學院任教多年。
曾任美國太空總署噴射推進實驗室系統工程師，負責木星探測任務的「旅行者計畫」。
1966年開始研究策略問題，是全世界戰略研究重要的三位先驅人物之一。
《經濟學人》評價其為「當今25位具有世界影響力的管理思想家之一」。
麥肯錫公司評價其為「策略中的策略家」。
這本書針砭時弊地痛斥了目前濫用和誤用策略的現實，並提供了有效的解決方案。
——《華盛頓郵報》
好戰略，壞戰略
李叫獸（百度副總裁）
在各種不同的場合，我都被各種人要求推薦幾本書。
“我是創業者，遇到公司難以破局的問題，給我推薦幾本書？”
“我是做零售的，面臨激烈的競爭，給我推薦幾本書？”
“我想從0開始，學習一下企業的經營，給我推薦幾本書？”
“我在大公司內部，想要獲得更快的晉升，有什麼書推薦？”
“我在規劃自己的職業生涯，有什麼書推薦嗎？”
我會給不同的人推薦不同的書單，畢竟每個人需要解決的問題都不一樣。但在所有的書單中，只有一本書是我必須包含的，就是這本《好戰略，壞戰略》。
這本書可能不是極其暢銷的商業書籍，也不涉及任何一個具體領域的具體技巧（例如教你寫廣告的六種套路或供應鏈管理的4大步驟），而是及其深刻地講解了樸素但重要的戰略學思想，比如調查分析、揚長避短、連貫性行動等。
這些思想，或者我們可以稱之為原則，及其簡單樸素，但每個人都極其容易在這裡犯錯。
比如“揚長避短”
遇到難題或面對對手，大部分人習慣做的一件事就是：想辦法努力應付、跟進對方、補齊差距。但真正應該做的則是找到一個能夠揚長避短的領域，放大你的優勢，並且限制你的劣勢。
2014年剛開始寫商業分析類公眾號的時候，開始的想法就是分享自己的知識見解，拆解一些大家無法理解的商業問題。當一開始有了一點粉絲的時候，卻發現面臨挑戰：當時很多類似的號更新頻率快（因此大部分是摘抄、轉載別人的文章）、文章短而易讀，持續地獲取大量的粉絲。
於是很多人建議我：要縮短文章的篇幅，提高更新速度（當時一般是每週一篇），多抓熱點，同時不要光自己寫，多轉載一些其他人的文章，這樣才能吸引更多粉絲。
聽到這個建議的時候，我處於本能的第一個反應就是：說的對呀！之前的確是存在這個問題，很多人都覺得文章太長而且更新頻率太慢，也常常不抓熱點。
但後來我突然覺得不對，因為想到了之前讀過的《好戰略，壞戰略》，裡面講到一個關鍵的原則「揚長避短」——你需要設計戰略，從而放大你的優勢，同時讓你的劣勢變得不那麼重要。
從這個角度出發，如果我當時照搬其他公眾號的做法，肯定會失敗——我的劣勢是寫文章時間少（每週只能拿出一天）、不擅長蒐集信息（其他專業的編輯擅長到處找到並轉載文章），這就意味著如果是緊抓熱點、每天更新，我根本不可能取勝。
相反，如果我就是定位為「深度分析的長文」（我相信也一定有市場），反而會極大化發揮我的優勢（分析能力、專業的領域知識等），並且讓我的劣勢變得不那麼重要（不需要追熱點，不需要每天高頻盯著）。
每次遇到任何困境的時候，我都建議所有人重新問一遍自己：我到底該如何做，才能讓我的優勢變的更加重要，讓劣勢變得更加不重要？
記得之前看過一部電影《鳴梁海戰》，印像很深，片中的朝鮮艦隊以少勝多，竟然以12艘戰艦打敗日本數百艘軍艦。
12艘PK數百艘，表面上難以破局──敵人數量直接碾壓你。但北韓艦隊有一個關鍵優勢：船品質好，水兵經驗豐富，單艘艦艇戰鬥力強。
所以就需要問這樣一個問題：如何設計戰略，才能讓我方優勢極大化發揮（單艘艦艇戰鬥力強），並且限制對手優勢（數量多）的發揮？
後來，北韓艦隊找到了一個可以「揚長避短」的領域－鳴梁海峽。
鳴梁海峽水流湍急而狹窄，可以讓朝鮮艦隊揚長避短：一方面極大化自己艦船質量的優勢（水流湍急，一般的艦船很難航行），同時狹窄的海域創造了更多一對一PK的機會，限制了對方數量優勢的發揮。
後來，朝鮮以弱勝強，大敗數量龐大的日本艦隊。
“揚長避短”，表面上每個人都懂，但是我見過無數的優秀管理者、創業者，經常忘記這個原則。遇到競爭的時候盲目跟進，而不是反覆問自己這個問題：如何設計策略，才能極大化我的優勢，並且讓我的劣勢變的不那麼重要？
《好戰略，壞戰略》這本書講了很多類似的重要原則，這些原則我幾乎每個月都會重新審視，這非常重要。
一直以來，我們認為成功極重要的就是努力、勇氣、鬥志和全力以赴的決心，好像只要設定了目標並且為此全力以赴，目標就能實現。
因此很多人制定年度策略，就是喊出“今年我們要成長20%”，然後驅動所有的員工一起努力去實現。如果實現不了，那就是努力不夠，或是員工能力不強。
但策略工作的本質並不是“設定目標”，而是“解決問題”，是需要通過一系列的調查分析，發現問題的薄弱環節，調用自身優勢，並且用連貫性的行動去解決，而非簡單的設置目標和鼓動行動。
1990年，有個兒童慈善機構想要解決越南的兒童營養不良問題，有個專家史特恩接受了這個計畫。
當時大部分人的分析是：之所以兒童營養不良，是因為越南收入低、衛生系統糟糕、水源不乾淨、居民缺乏健康意識等等。
如果按照現在一般公司的做法，既然分析出來了，那就設定KPI，調動團隊，一步步去改良收入低、衛生差等問題就行了。
但這並不是「策略性解決問題」的思路，如果這樣，問題可能永遠解決不完。後來斯特恩的做法是，透過調查分析發現問題的薄弱環節，聚焦在可用的資源來解決。
例如他發現一些貧困家庭的孩子也有健康成長的，因為父母的餵食方式等比較特別（相同食物換成多次餵食，並且把田間的小蝦米、野菜等加入到孩子的米飯中）。於是他集中所有精力在餵食方式上做突破，教育所有家長採取類似的方式餵食，結果大幅解決了兒童行銷不良問題。
在這個激烈競爭的商業社會，我們經常不得不接到製定策略的任務，但大多數人的做法卻是簡單粗暴的“設定目標、驅動執行”，好像只要足夠努力足夠有決心，目標總能達成。
但商業社會是極度現實的，它永遠不會單純因為你渴望某個目標，就幫助你得到這個目標。要真正利用有限的資源取得成功，就不得不把資源進行有目的的聚集，而這就是戰略的真正作用——透過調查分析、揚長避短，再配合以連貫性的行動，你可以有意識地把有限的資源聚焦於關鍵的位置，從而真正攻克難關，甚至以弱勝強。
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