【중국 직접 우편】 Richard Rumelt의 '좋은 전략 나쁜 전략 2'를 읽고 싶어요

제품 특징

편집자 추천

· 고위 전략 관리 사상가이자 Good Strategy, Bad Strategy의 저자인 저자의 새로운 작품
전략 연구 분야의 선구자로서 Merult는 전략가가 되는 방법에 대한 조언을 다시 한 번 제공합니다. 즉, 해결할 수 있는 "중요한 문제"를 정의하고 해결책을 예측하거나 설계하라는 것입니다.
나쁜 전략은 목표에 초점을 맞추고, 좋은 전략은 문제에 초점을 맞춥니다.
사명선언문에 시간을 낭비하지 마세요. 대신, '핵심'에 집중하고, 핵심 문제를 발견하고 활용하는 것을 강조하며, 목표에 기반한 전략을 수립하는 것보다 과제에 기반한 전략을 수립하는 것이 더 의미 있습니다.
다양한 독서 시나리오를 위한 전략적 독서 자료
관리자에게는 이 책이 실무 매뉴얼로 활용될 수 있다. 일반 독자의 경우, 전략을 습득함으로써 더 빠른 개인적 성장을 이룰 수 있습니다.
유럽과 미국 유명 언론사의 연간 비즈니스북 리스트에 등재, 국내 유명인사들의 극찬
파이낸셜 타임즈, 포브스, 글로브 앤 메일이 선정한 2022년 올해의 비즈니스 북. 인텔 이사회 전 회장 앤디 브라이언트, 푸단대학교 경영대학원 교수 장칭윈, 런미 컨설팅 설립자 류룬, 유명 과학 작가 완웨이강 등이 추천한 도서가 수록되어 있습니다.

소개

리차드 루멜트는 《좋은 전략, 나쁜 전략》에서 좋은 전략과 나쁜 전략의 차이점을 명확히 설명합니다. 그의 새 책, '좋은 전략, 나쁜 전략 2'에서 그는 독자들이 전략가의 관점에서 '핵심'을 찾도록 이끈다. 다시 말해, 매우 중요하고 해결 가능해 보이는 과제를 찾는 것이다.

"좋은 전략, 나쁜 전략 2"는 독자들이 전략에 대한 이해를 네 가지 관점에서 뒤집도록 이끈다. 즉, "핵심"을 진단하는 방법, 자신의 장점을 인식하는 방법, 전략 수립에 대한 오해에서 벗어나는 방법, 문제를 해결하기 위한 일련의 일관된 행동을 만드는 방법이다. 이 책은 이러한 네 가지 측면에 초점을 맞춰 전략가 기술의 본질을 생생한 이야기로 전달합니다. 일론 머스크가 SpaceX의 성공을 이끄는 열쇠를 찾은 방법부터 Netflix의 스트리밍 사업, 미군이 전투 전략의 약점에 대응하는 방법, "전략적 캐스팅"에 대한 자세한 연습까지 다양합니다.

이 책에 제시된 전략적 관리에 대한 심오한 통찰력은 회사가 사고방식을 명확히 하고 과제를 해결하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 관리자가 과제에 기반한 전략의 힘을 이해하는 데 도움이 되며, 직원이 일상 업무에서 주요 문제에 대한 해결책을 찾는 데도 도움이 됩니다.

저자 소개

리차드 루멜트
캘리포니아 대학교 로스앤젤레스 캠퍼스 존 M. 앤더슨 경영대학원의 교수이자 유명한 전략 관리 사상가이며, 《좋은 전략, 나쁜 전략》의 저자입니다. 그는 NASA 제트 추진 연구소의 시스템 엔지니어로, 목성 탐사 임무를 위한 "보이저 프로그램"을 담당했습니다. 그는 1966년부터 전략적 문제에 대한 연구를 시작했으며, 세계 전략 연구의 세 명의 주요 선구자 중 한 명입니다.
The Economist는 그를 "현재 세계에서 가장 영향력 있는 경영 사상가 25인 중 한 명"으로 평가했습니다. 맥킨지앤컴퍼니는 그를 "전략 중의 전략가"라고 표현했습니다.

목차

서론 핵심은 전략적 기술을 적용한 결과입니다.
섹션 전략 및 주요 이슈
1장 캐롤라인의 딜레마: 전략 개발 방법
2장: 도전에 맞서기: 문제 찾기 및 활용
3장 전략 개발은 여정이다
4장: 이길 수 있는 게임을 하세요
5장 성장의 도전
6장 권력의 도전
7장: 행동의 일관성
2부 진단
8장 문제는 무엇인가: 리팩토링과 유추를 통한 진단
제9장 비교와 프레임워크를 통한 진단
10장: “날카로운” 분석 도구는 주의해서 사용하세요
3부: 핵심 문제 해결

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미디어 리뷰

이 새로운 책은 넷플릭스의 스트리밍 사업부터 미군의 전투 교리 개발, 3일간의 "전략 수립"에 대한 자세한 개요까지 실제 전략적 상황을 심층적으로 다룹니다. 이 책은 엄청난 어려움에 직면했을 때 길을 만드는 어려운 명제에 대한 읽기 쉬운 안내서입니다.
—앤디 브라이언트
인텔 코퍼레이션 이사회 전 회장
——장칭윈
복단대 경영대학 교수, 동양경영학원 원장
——류런
런미 컨설팅 창립자
——완웨이강

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온라인 시범 독서

8장 문제는 무엇인가: 리팩토링과 유추를 통한 진단
적절한 비유를 선택하면 새로운 통찰력을 얻을 수 있지만 상황을 명확하게 진단하려고 할 때 직면하는 가장 큰 장애물 중 하나는 보이지 않는 무의식적인 비유와 편견에 쉽게 속는다는 것입니다. 정치에서든 기업 생활에서든 우리는 자기 강화적인 의견과 관점의 메아리 방에서 살고 있습니다. 명확한 진단은 현실에 대한 완벽하게 정확한 이해를 의미하지 않으며, 실제로 그럴 수도 없습니다. 현실 세계는 우리가 완전히 이해하기에는 너무 복잡하며, 상황을 정의하고 이해하려고 할 때 우리는 그것을 지나치게 단순화하는 경향이 있습니다. 대부분의 경우, 이는 우리가 특정 사실과 개념이 다른 사실과 개념보다 더 관련성이 있다고 믿기 때문에 발생합니다. 또 다른 접근법은 알려진 맥락이나 친숙한 프레임워크, 이론, 모델을 사용하여 비유의 힘을 활용하는 것입니다. 비유를 할 때는 명석해야 합니다. 즉, 상황을 단순화하고 구성하는 데 사용되는 개념, 비유, 프레임워크, 모델 및 기타 가정을 잘 알고 있어야 합니다.
저 같은 외부인에게는 조직의 공통적인 프레임워크와 가정을 이해하는 것이 더 쉽습니다. 제가 조직에서 일할 때는 외부인이라는 이점이 있어서 멍청하게 들리지 않고도 멍청한 질문을 할 수 있습니다. 진단은 본질적으로 과제에 초점을 맞추는 과정이며, 우리는 끊임없이 "과제가 무엇인가"와 "왜 이런 일이 일어나는가"를 자문해야 합니다.
면접 중에 매니저가 말한 내용을 엄격히 비밀로 유지하겠다고 약속했더라면, 저는 그의 더 명확하고 요점 있는 문제 식별 및 분석을 들을 수 있었을 것입니다. 외부인이기 때문에 큰 그림을 보고, 일이 왜 일어나는지 이해하고, 내부자가 자신의 상황을 이해하기 위해 사용하는 비유나 프레임워크를 아는 데도 도움이 됩니다. 대체적 유추와 인지적 프레임워크를 도입하면 다양한 문제와 다양한 인과관계 패턴을 강조하여 진단을 가속화할 수 있습니다.
강력한 진단 도구는 특정 상황을 재구성하는 것입니다. 간단히 말해, "프레임"은 상황을 바라보는 방법입니다. 이 주제에 관한 학술 논문은 수백 편이 있지만, 프레임워크는 단지 개인적인 의견일 뿐입니다. 일반적으로 모든 사람은 자신과 조직에 맞는 프레임워크를 이미 형성해 놓았습니다. 상위 리더는 다른 곳이 아닌 특정 이슈와 측정에 주의를 집중시키는 프레임워크를 사용합니다. 진단의 핵심 단계는 문제를 보는 프레임이나 관점을 테스트하고, 조정하고, 변경하는 것입니다.
2016년에 저는 QuestKo의 CEO를 만나 전략에 대해 논의했습니다. 약간의 사전 준비 후, CEO는 나에게 회사의 전략, 즉 "전략 계획"을 제시했습니다. 오늘날 우리는 보통 다채로운 차트가 있는 슬라이드로 이를 발표합니다.
이 전략 계획에는 재무 실적, 경쟁, 시장 세분화, 구매자, 시장 규모, 예상 성장률에 대한 데이터가 있으며, 마지막에는 "성장 전략"에 대한 섹션이 있습니다. 전반적으로 보면, 전반적으로 긍정적입니다. 기업의 판매 전략이 탄탄하다는 뜻이죠. 회사는 5페이지 분량의 보고서에서 "개선된 경험을 통해 구매자에게 더 많은 가치를 제공"하고, "성장하는 시장 부문에 지속적으로 투자"하며, 상당한 매출 성장과 수익성 개선을 달성하겠다고 약속했습니다.