【中国ダイレクトメール】読書好き、ルールなし、Netflix公式制作、創業者兼CEOリード・ヘイスティングスの作品

製品の特徴

編集者のおすすめ

1. Netflix の公式書籍は、創業者兼 CEO のリード・ヘイスティングスによる大ヒット作で、Netflix の力強い成長の背後にある経営理念を徹底的に再現しています。
2. 世界中のクリエイティブな人々が団結します。時価総額 2,000 億ドル以上、全世界で 1 億 9,000 万人以上の有料会員を擁し、約 200 か国で事業を展開する巨大企業は、どのようにして最も創造的な従業員を育成しているのでしょうか。
3. 驚異的なベストセラーであり、フィナンシャルタイムズの2020年の推奨図書、ニューヨークタイムズのベストセラーに選ばれ、アメリカ、イギリス、韓国で人気を博し、世界中で議論を巻き起こしています。
4. 「ハウス・オブ・カード」「ブラック・ミラー」「クイーンズ・ギャンビット」「センス8」「オレンジ・イズ・ニュー・ブラック」「ラブ、デス・ロボッツ」「ストレンジャー・シングス」などのヒット TV シリーズの背後にある優れたクリエイティブな才能を発見します。
5. 陸奇と曽明が序文と推薦文を書いた。
李翔、李楠、呉世純、孫涛然、楊国安、曹楊鋒、呉建国、然涛、劉歌らが物語を情熱的に解釈した。
Fan Deng、Yu Minhong、Fu Jixun、Wu Jun、Cheng Hao、Wu Zhixiang、Chen Jiufan の推薦です。
5. ビジネス マネージャー、インターネット プロフェッショナル、クリエイティブな職に就いている人々は、皆、これを急いで読んでいます。

導入

ネットフリックス

時価総額2000億ドル以上の企業

全世界の有料会員数が1億9000万人を超える

約200の国と地域で事業を展開する巨大企業

創業者兼 CEO として、リード・ヘイスティングスは Netflix を成功に導き、大きな成長を遂げましたが、これは直感に反する一連の経営原則によるものだと認めています。

Netflix では、上司を喜ばせる必要はなく、率直なフィードバックを与えるだけで済みます。段階的な承認手続きを経ることなく出張の基準を決めることができます。残業して自分を証明する必要はありません。自分の才能を十分に発揮すれば、十分な報酬が得られます。

リード・ヘイスティングスは、従業員の判断を妨げる規則を作るのではなく、従業員にもっと自由を与えれば、従業員はより良い決断を下し、より責任感を持つようになると考えています。この本は、INSEAD のエリン・マイヤー教授と共同で、内部と外部の交差視点の使用を開拓し、プロセスよりも才能、効率よりも革新、管理よりも自由を重視する文化的核心を明らかにしたリード・ヘイスティングスの著作であり、読者は Netflix の実践的な経験から価値の高い思考のインスピレーションを得ることができます。

著者について

リード・ヘイスティングス:
Netflixの創設者、会長兼CEO
2010年フォーチュン誌「今年のビジネスパーソン」
2011年タイム誌「世界で最も影響力のある人物」
Hired の 2019 年「テクノロジー分野のグローバル インスピレーション リーダー」
彼は1983年にボウディン大学で学士号を取得し、1988年にスタンフォード大学でコンピュータサイエンスの修士号を取得しました。この間、彼は平和部隊の一員としてアフリカに赴き、教鞭をとりました。
彼の最初の会社である Pure Software は 1991 年に設立され、1995 年に株式を公開しました。同年、彼は Pure Software を 7 億 5,000 万ドルで売却し、Netflix を共同設立し、1999 年から会長兼 CEO を務めています。優れた起業家として、彼はエンターテイメント業界全体の発展と変革を促進する上で大きな役割を果たしてきました。彼は教育慈善活動家としても活動しており、Dreambox Learning、KIPP、Paharaなどいくつかの教育機関の理事を務め、2020年には有色人種の学生に高等教育を提供する機関に1億2000万ドルを寄付しました。

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目次

おすすめの序文 1 |企業はどのようにして体系的にイノベーションを推進できるのでしょうか?呂奇7世
推奨事項 2 |未来に向けた新たな組織文化の構築 曽明十三
序文 1 |ルールのないルール リード・ヘイスティングス XVII
序文 2 |従業員を本当の大人として扱う エリン・マイヤー XXV

一部
自由と責任の企業文化に向けて
まず、人材密度を高めます…優秀な同僚が質の高い職場環境を作ります
危機からの教訓 005
優秀な社員が互いに励まし合い、共に成長する 008
仕事のパフォーマンスは伝染する 010
要点012

第二に、企業の率直さを向上させましょう…自分の本当の考えを前向きに話しましょう

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メディアレビュー

マイクロソフト CEO サティア・ナデラ
リード氏から学び、Netflix の文化を直接研究する機会を得られたことを光栄に思います。この本に書かれた独自の洞察は、企業文化を創造し、発展させたいと願う人にとって非常に貴重なものです。

ベン・ホロウィッツ、有名な投資家、『Hard Thing About Hard Things』および『What You Do Is What You Are』の著者
今日の情報化時代では、製品サイクルが短縮され、時間枠が縮小しており、私たちが直面する最も重要なビジネス上の課題は、いかにしてイノベーションを維持するかということです。この画期的な本の中で、リード・ヘイスティングスとアイリーン・マイヤーがその答えを提示しています。彼らは実践を通じて、非常に革新的なグローバル文化を構築、維持、最適化するための完全かつ実現可能なソリューションを提供します。この本は注目に値する。素晴らしい！

「ファン・デン読書」の創始者、元CCTV司会者ファン・デン氏
「No Rules」のおすすめポイント：啓蒙です！この本は、私の過去の経営上の盲点の多くを完全に明らかにし、私の会社に大きな変化をもたらすでしょう。

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オンライン試し読み

1990 年代には、通りの向こうにあるブロックバスター ストアでビデオをレンタルするのが大好きでした。一度にレンタルするディスクは 2 枚か 3 枚だけにして、短期間で鑑賞して返却できるようにしています。そうしないと延滞料金を支払わなければなりません。ある日、ダイニングテーブルの上の書類の山を動かしていたところ、返却するのを忘れて何週間も遅れていたビデオテープを発見しました。返却すると、店員から延滞料金としてさらに40ドルを支払う必要があると言われました。その時は、本当に戸惑っていたんだなと思いました！
この事件はまた、ブロックバスター社の利益の大半は滞納料金から得られており、この曖昧な方法で金を稼ぐビジネスモデルでは顧客を維持できない、とも考えさせられた。では、返却を忘れて高額な費用を負担することなく、自宅で映画を観る楽しみを顧客に提供できる別のビジネスモデルはあるのだろうか?
1997 年の初めに、私が設立した純粋なソフトウェア会社が買収されました。そこでマーク・ランドルフと私は、映画を郵送するビジネスを立ち上げようと考え始めました。 Amazon は書籍のオンライン販売では成功していますが、映画についてはどうでしょうか?当初は、お客様が当社のウェブサイトからレンタルし、郵送で返却できるようにすることを検討しました。その後、映画を保存したビデオテープの郵送料が 4 ドルかかることがわかり、運営コストが高くなりすぎて、市場スペースが非常に小さくなりました。したがって、私たちはこのアイデアを却下しました。別の友人は、DVD と呼ばれる新しい記憶媒体が秋に発売される予定だと教えてくれました。彼は、「DVD は CD と似ていますが、映画が収録されています」と説明しました。そこで私は郵便局に走って行き、数枚の CD を自分に郵送しました (当時は DVD が見つからなかったため)。郵送料は 1 枚あたりわずか 32 セントで、ビデオテープの郵送料よりはるかに安かったです。その後、私はサンタクルーズの自宅に戻り、不安を抱えながら待っていました。 2日後、ディスクは無傷のまま私に届けられました。
マークと私は 1997 年 8 月に Netflix を共同設立しました。1998 年 5 月、Netflix は正式にオンラインになり、世界最大のオンライン DVD レンタル サービス プロバイダーになりました。当時、従業員は 30 人、映画は 925 本、DVD カタログはほぼすべて揃っており、マークが CEO でした。 1999 年に私が当社の CEO に就任し、マークは引き続き当社の上級経営幹部として働きました。 2001 年初頭までに、同社は顧客数 40 万人、従業員数 120 名にまで成長しました。私はまた、純粋なソフトウェア企業で遭遇した問題を回避し、従業員に対して過度の管理をしないように努めました。それにもかかわらず、会社が作り上げた労働環境は完璧ではありません。幸いなことに、当社は継続的に発展しており、事業は好調で、従業員は素晴らしい仕事をしています。
危機からの教訓
2001 年の春、突然の経済危機が大きな打撃を与えました。インターネット経済のバブルが崩壊し、多数のインターネット企業が倒産し、ベンチャーキャピタル企業はすべて投資を停止しました。私たちは突然窮地に陥り、利益を上げることはもちろん、会社を運営し続けるのにも苦労するようになりました。オフィスの全員が意気消沈し、士気は低下していました。その結果、従業員の3分の1を解雇することを決定しなければなりませんでした。
マーク、パティ・マッコード、そして私は協力して、各従業員が会社にとってどのような価値を持つかを検討しました。パティは Pure Software から私と一緒に入社し、現在は同社の最高人事責任者を務めています。当社の従業員はそれぞれの立場で会社のために尽力していることは明らかです。そのため、私たちは全従業員を2つのグループに分け、パフォーマンスの良い人を引き続き雇用する必要がありました。