【中国からのダイレクトメール】読書と帰属意識を愛するI READING：社員が所属したくなる組織を創る

企業を経営する場合、帰属意識の指標は 1 つだけで十分です。

編集者の選択

★統計によれば、すべての非効率な組織には共通点があります。それは、従業員に帰属意識がないということです。

★帰属意識のある社員は責任感がある、帰属意識のある社員は実行力が強い、帰属意識のある社員はおざなりではない、帰属意識のある社員は忠誠心が高い、帰属意識のある社員はやる気がある。 .. 帰属意識がすべてのリーダーシップの問題の答えです!

★心理学とリーダーシップのダブル学問、誰もが所属したくなる組織の作り方を専門分野の学者が手取り足取り教えます。

★企業経営には帰属意識の指標が一つあれば十分！

★この本は経営上の99％の問題を解決します：

従業員に組織のビジョンを共感してもらうにはどうすればよいでしょうか?
組織の目標を効果的に設定するにはどうすればよいでしょうか?
効率的な執行体制をどう確立するか？
社員の知恵をどう結集するか。
チームの高い熱意を生み出すにはどうすればよいでしょうか?
社内コミュニケーションを円滑にするにはどうすればよいでしょうか？

簡単な紹介

リーダーシップとは、従業員が所属したいと思う組織を作る能力です。

*所属のビジョンを説明する
ビジョンとは「なりたい自分」ではなく、「組織の外に対して何ができるか」です。
*帰属意識を高めるためにルートを計画する
戦略計画ではこれを行う必要があります。最初に望ましい状態を評価し、次に現在の状態と望ましい状態の間の関係を評価し、最後に各遷移状態によって形成される望ましい状態へのパスを決定します。
※帰属意識を総合的に考える
夢想家の思考を使用してビジョンを記述し、実行者の思考を使用して行動を設計し、批評家の思考を使用してリスクを防ぎます。
*帰属意識に対する信念を高める
目標や個人の能力についての信念は、人々が新しい状況や困難に対処する際に、どれだけ困難に、どのくらいの時間、喜んで取り組むかに影響を与えます。
*帰属意識の統合コミュニケーション
リーダーは、他の人のステータスを検出して管理する方法を知る必要があります。人の状態はその人の言語的および非言語的メッセージに反映されます

著者について

ロバート・ディルツ
心理学とリーダーシップの専門家。
NLP (神経言語プログラミング) のマスターであり、今日の NLP に最も貢献した人物として認められています。体系的NLP、理解レベル、再形成刷り込み法、矛盾統合など、数多くの著名な心理テクニックを体系化し開発。
1975 年以来、NLP などの心理学の発見を組織開発、教育、創造性開発、ヘルスケア、リーダーシップ開発に適用することに取り組んできました。
彼はコンサルタントとして、ディズニー、IBM、ルフトハンザ、その他のフォーチュン 500 企業に長年雇用されています。
『言語の魔法』、『コーチから覚醒者まで』、『天才戦略』など、業界に多大な影響を与えた著書の著者です。

目次

謝辞 1
序文 3
概要 5

第章 | 社員が所属したい組織づくり 1
優れたリーダーは人は管理するが、物事は管理しない 2
リーダーシップの 4 つの要素: 目標、自己、他者、システム5
これらのスキルを理解していない場合は、自分が優れたリーダーであるとは言わないでください13

第 2 章 | 帰属意識のビジョンの説明: 6 つのレベルから見たビジョンの「全体」 17
ビジョンは単純な文ではなく、どのビジョンにも 6 つのレベルが含まれています18
6 つのレベルからビジョン マップを描き、このマップに適合しないものはすべて変更する必要があります23
演習: ビジョンを視覚化する 24
6 つのレベルを通して、あなたは何をするにも幸せで効果的になることができます 29
演習: レベル 31 を理解する
ルフトハンザ、IBM、フィアットはすべて階層化アプローチを使用しています40
演習: チームビジョンマップの作成 41

第 3 章 | 帰属意識を高めるルートの計画: 高パフォーマンスの戦略実行プロセスの作成 43
二流のリーダーは細部を管理するが、一流のリーダーはプロセスを管理する44
組織事務も 6 つのレベルに分かれています47
組織や個人のパフォーマンスが低い場合は、6 つのレベルの間に不調和があるはずです48
ゼロックスの 20 億ドルの価値から学んだ教訓 50
戦略的ロードマップ 55
「パスファインディング」: 現在の状態から目標状態への道を見つけること 59
演習: 予想される状態と現在の状態のワークシート 61
従業員と協力して「なぜチームが存在するのか?」「チームにどのような価値があるのか​​?」に答えます 62
例: NLP 世界保健コミュニティのビジョンと戦略の実行プロセス 64
例: NLP 大学のビジョンと戦略の実行プロセス 65
6 つのレベルから従業員間の共通点を見つけて従業員の結束力を高める 66

第4章｜帰属意識の総合的思考：自分と部下の思考の利点を最大限に活かす 67
優れたリーダーは、夢想家の思考、実行者の思考、批評家の思考を組み合わせています69
ディズニーのやり方 71
3 つの体の動きを使用して 3 つの精神状態を動員する74
夢想家の思考を使用してビジョンを記述し、実行者の思考を使用して行動を設計し、批評家の思考を使用してリスクを回避します76
演習: ディズニー戦略計画メソッド 78
ビジョンショットを描く 86
組織ビジョンの達成に向けて部下の思考力を統一する87
従業員の思考力を発見し、活用する90
演習: 従業員の思考スタイルを特定する 93

第 5 章｜帰属意識の強化: 誰もが自信と決意を持てるようにする 95
「句読点」文と同様に、信念は人々が世界をどのように理解するかを決定します96
従業員の信念を組織の発展と歩調を合わせるようにする100
従業員は働く意欲が無いのでしょうか？なぜなら、彼らはこれらの信念の問題を抱えているからです102
信念評価フォーム：従業員の行動意欲を5つの側面から評価します 106
演習: 信念評価フォーム 108
「これをする」「これができる」という理由が強ければ強いほど、信念は強くなります111
演習: 物事を行うための動機と方向性を見つけるために接続詞を使用する 116
演習: 信念を強化する 122
演習: 自分の信念を強化するために「他の人」に助けを求める 123
演習: 信念を再評価する 125
従業員があなたの取り決めに抵抗した場合はどうすればよいでしょうか? 126

第 6 章 | 帰属意識の統合コミュニケーション: 従業員にあなたの意図と指示を正確に理解させる 129
コミュニケーションとは、他者の思考や行動に影響を与えることです130
コミュニケーション マトリックス: コミュニケーションの有効性を決定する重要な要素131
非言語シグナルを上手に活用して、コミュニケーションを自分の心や人々の心に届けましょう146
コミュニケーションの曖昧さを排除するために追加情報を添付する148
同期方式: 最初にフォローし、後でリードして合意に達する 150
信頼関係を高める方法153
人間には視覚、聴覚、感覚の 3 つのタイプがあり、他の人の思考習慣に応じることで、コミュニケーションは半分の努力で 2 倍の結果を得ることができます 154
認識された立場: 従業員がさまざまな角度から問題を「見る」ように指導する 157
演習: 位置認識演習 159
「ポストコミュニケーション」: 従業員が常にあなたと同じチャネルを利用できるようにする160
演習: あらゆる面でコミュニケーション スキルを向上させる 162

第 7 章 | 帰属意識はリーダーシップのカリスマ性を向上させる: 部下の心を継続的に刺激し、モチベーションを維持する 165
優れたリーダーシップ スタイルなど存在しない、あるのは適切なリーダーシップ スタイルのみである166
状況に応じたリーダーシップ: 従業員のステータスを特定し、ステータスに応じてリーダーシップを発揮する 168
変革型リーダーシップ: 従業員に主導されるのではなく、従業員を導く 171
リーダーの自己評価ではなく、リーダーの主観的な印象によってリーダーのスタイルを定義する176
演習: リーダーシップ スタイル評価フォーム 177
どのようなリーダーシップ スタイルを選択するかは、部下に望んでいる変化のレベルに関係します180
演習: 自分自身のリーダーシップ スタイルを探る 181
演習: 自分のリーダーシップ スタイルを拡張する 182

第 8 章 | 帰属意識を持った従業員育成: 従業員に自主的に学び成長する方法を学ばせる 183
リーダーシップモデルの変革: 従業員にとって良好な成長環境を作り出すことが、組織のパフォーマンスを決定する上で中心的な要素となっている 184
ネズミイルカ物語 186
新時代の従業員：「言われたことをやる」から、類推によって学び、自主的に成長するへ 189
上位レベルの環境を変えなければ、従業員の行動を効果的に変えることはできない191
優れたリーダーとは、従業員が成長し続けることを可能にするリーダーのことです196
「魚」と「笛」こんなモチベーションで社員の成長は早い 198
演習: 他の人にポジティブなフィードバックを与える方法 202

結論 203
付録｜心理的説得207

序文

リーダーシップとは、従業員が所属したいと思う組織を作る能力です。
—ジル・パイジュー

私たちは人生の中で、「世界を変える」「世界をより良い場所にする」ことを考えたことがあるかもしれません。このアイデアは、多くの場合、なんとかして自分たちの生活や世界をよりカラフルにできるという「ビジョン」から生まれています。
意識しているかどうかにかかわらず、ビジョンは私たちの生活や仕事を導き、前進するための動機と動機を与えてくれます。多くの人々が共通のビジョンに向かって協力することでチームが形成され、この共通のビジョンがチームの存在の基盤であり、チーム文化の核となり、最終的にはチームの進歩の原動力となります。
本書は、チームの進歩を促し、「従業員が所属したい組織を作る」ために必要な手法、すなわち「ビジョナリー・リーダーシップ」の手法とツールに焦点を当てています。これらのテクニックを使用するには、ユーザーが何度も繰り返し理解する必要があり、もちろん他のユーザーとの対話も必要です。
これらのヒントは、夢を見つけ、自分の考えを明確にするのに役立ちます。他の人の助けを借りて自分の夢やアイデアを実現できるように、自分の夢やアイデアを他の人と共有し続ける必要があります。
この本で紹介されているテクニックは、世界中の優れたリーダーによって生み出されたり、インスピレーションを受けたりしたものです。これらのスキルは、計画、問題解決、効果的なコミュニケーション、信頼関係の構築など、リーダーとしての仕事をより適切に遂行するのに役立ちます。
この本の主なトピックは次のとおりです。

自分のビジョンと使命を明確にすることで、リーダーシップの才能を発揮しましょう。
卓越性を追求し維持します。
実現可能性のある計画を策定します。
さまざまな考え方を理解し、許容します。
信念を管理し、チームの信念システムを構築します。
効果的にコミュニケーションをとり、他者をうまく管理します。
自分自身のリーダーシップ スタイルを最適化します。
タイムリーなフィードバック。
文化的な対立を解決し、組織の生態やその他のシステムの問題を最適化します。

リーダーシップを向上させるには、献身と練習が必要です。したがって、この本の演習はテキストと同じくらい重要です。これらの演習の中には、他の人と一緒に行う必要があるものもありますが、ほとんどの演習は「空白を埋める」だけで一人で行うことができます。すべての練習を真剣に取り組む必要があります。
「新しい世界を創造したい」のであれば、ビジョンだけでは十分ではなく、行動がより重要であることを忘れないでください。

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第四章
帰属意識に関する包括的な考え方:
自分自身と部下の思考力を活用する
ビジョンから行動への道筋が計画され、組織の使命、戦略、構造が明確になったら、リーダーシップの課題は従業員を望ましい目標に向かってどのように導くかになります。
ビジネスリーダーとのインタビュー中に、私の質問の 1 つは次のとおりでした。非常に不確実で複雑な環境に直面している中で、自分の行動が将来の成功にとって価値あるものであることをどのように確認しますか?指導者の一人は、「もちろん、未来を予測することはできません。未来はあまりにも複雑で、予測するには不確実性がいっぱいです。」と答えました。
「それで、何をしますか？」と私は尋ねました。
「未来を創造する」と彼は言いました。
「一体どうやって未来を創るの？」と少し戸惑いました。
「もう後戻りできない地点に到達するまで、段階的な移行を実行し続けます。」
「段階的なアプローチ」でビジョンを実現することが、目標を達成するために必要な戦略的思考力の核であると言えます。
ウォルト・ディズニーはこのスキルを完璧に実証しました。彼はこの能力を利用して、創造性と革新性を遺伝子として持つ会社を築き上げることに成功し、会社が急速な発展を維持することを可能にしました。彼からは、組織と計画を通じてビジョンを具体的な結果に変える完全なプロセスを見ることができます。ウォルト・ディズニーの創造的なビジョン、効率的なビジネス戦略、そして大衆の好みにうまく合わせる能力により、彼はエンターテイメント帝国を築くことができました。彼の死後数十年が経った今も帝国は存続している。
ディズニーの作品であるアニメーション映画は、効果的なリーダーシップの重要な特徴、つまり想像上のビジョンを実際のパフォーマンスに変換し、他の人の経験にポジティブな影響を与える能力を体現しています。

優れたリーダーは、夢想家、実行者、批評家の思考を組み合わせています。

ウォルト・ディズニーのユニークな才能の主な要素は、さまざまな知覚的位置から物事を探求する彼の能力でした。これは、ディズニーの戦略の重要な部分であり、アニメーターの一人が彼について次のように述べたことからも窺い知ることができます。次にあなたと打ち合わせをする予定です。」
ディズニーに限らず、リーダーは誰でも、夢想家、実行者、批評家の 3 つの視点から自分の仕事を見ることを学ぶ必要があります。実行者の視点がなければ、夢想家の視点だけでは、アイデアを現実にすることはできません。実行者の視点のない批評家や夢想家の視点だけでは、もつれが生じるだけです。夢想家と実行者のビジョンによって物事を前進させることはできますが、批評家の視点がなければ、アイデアを洗練させる機会が得られない可能性があります。実行者や夢想家の視点を欠いた批評家の視点は、せいぜい「ネタバレ」に過ぎません。
批評家の視点のプラスの効果は、アイデアをより完璧なものにすることです。ある上司についてのジョークがありますが、彼は革新的な思考能力には非常に誇りを持っていますが、現実的な精神と批判的意識が少し欠けています。同社の従業員は、「彼はわずか 1 分でアイデアを思いつくことができます...しかし、どのアイデアも会社を発展させることはできません。」と述べました。
高パフォーマンスの戦略は、現実的なベースに基づいて構築されます。新しいアイデアや新しい目標には、夢想家の視点が必要です。アイデアを現実に変えるには、実行者の視点が必要です。リスクをフィルタリングし、プロセスを最適化するには、批評家の視点が必要です。
戦略を実現するすべてのステップはこれら 3 つの観点に依存しますが、残念ながら、これらは相互にサポートするのではなく、矛盾することがよくあります。
では、ディズニーはこれら 3 つの考え方や視点のバランスをどのようにとっているのでしょうか?詳細は私たちが徹底的に調査する価値があり、彼のアプローチは学び、模倣する価値があります。たとえば、ディズニーがどのようにアイデアを生み出すか (「ドリーマー」)、どのようにしてアイデアを系統的に現実化するか (「実行者」)、批判的思考をどのように活用してさまざまな製品を最適化するか (「スポイラー」) が、不滅のものとなるかどうかなどです。クラシック？
私の著書『Strategy of Genius: Volume 1』と『Skills for the Future』では、ディズニーの認知プロセスを詳しく調べました。スペースの都合上、ここでこれらの詳細を完全に紹介することはできませんが、ディズニーによる物事のやり方の説明を通じて、ディズニーによる夢の現実化について多くの情報を得ることができます。

ディズニーのやり方

ディズニーの次の声明は、「夢想家」、「実行者」、「批評家」の考え方を仕事で正しく活用する方法を理解するのに役立ちます。

「語り手は、心の中で物語のあらゆる細部をはっきりと見ることができなければなりません。すべての表情、すべての反応を感じるべきです。物語を再び見ることができるように、物語から十分に離れていなければなりません。物語を見てください。 ..生き生きとした文章があるかどうかを確認してください...登場人物が面白く、観客を惹きつけるかどうかを確認してください。また、キャラクターの行動が興味深いかどうかも確認する必要があります。」

この文章の焦点の一部は、「夢想家」の視点と「実行者」の視点の関係であり、「二度見」は「批評家」の思考です。

1. 「夢想家」 - ビジョン、物語全体を作成します。「語り手は、物語のあらゆる細部を頭の中ではっきりと見ることができなければなりません。」
2. 「実行者」—行動を起こし、頭の中にあるアイデアを具現化する人：「彼はあらゆる表現、あらゆる反応を感じるべきです。」
3. 「スポイラー」（批評家） - 観察者の立場、部外者の視点：「彼は、自分の物語をもう一度見てみることができるほど、自分の物語から十分に離れているはずです。」
A. プロジェクト全体を評価します。「その中に生き生きとした記述があるかどうかを確認してください。」
B. それぞれの登場人物と関係を評価して、「登場人物が面白く、視聴者にアピールするかどうかを確認する」。
C. 特定のアクションを評価する 「キャラクターがやっていることが面白いかどうかも確認する必要があります。」
ディズニーの「二度見」とは、出来事の「二重描写」を指します。 「二重の説明」は、単一の視点からは見逃してしまう可能性のある非常に重要な情報を提供します。さまざまな視点により、私たちは周囲の世界を二重に説明できるようになり、世界をより深く認識できるようになり、ディズニーの創作の二重説明が作品に深みを与えています。
興味深いことに、「もう一度見る」には「十分な距離」が必要です。それが近すぎると、「批評家」は他の知覚位置によって不当に影響を受ける可能性があり、同時に、他の知覚位置によって不当に影響を受ける可能性がある。ネタバレが夢想家と実行者に近づきすぎると、夢想家の視野が制限され、実行者の行動が妨げられる可能性があります。
行動力のあるディズニーの才能の 1 つは、夢を扱いやすい大きさに分割し、順番に並べる能力でした。ディズニーはストーリーボードを発明しました (現在、すべての主要な映画プロデューサーが使用している手法です)。ストーリーボードは、映画のビジュアル カタログのようなもので、映画のストーリーラインにおける重要なイベントのシーケンスを表す一連の静止画像です。ストーリーボードの作成は、基本的にアニメーション プロセスを分解することです。アニメーション制作では、まずアクションのキーポイントとなる静止画を描く必要があります。通常、リードアニメーターがこれらの画像を描きます。これらの主要な構成要素が特定されると、二次アニメーション チームは、上記の「マイルストーン」画像を接続するフレームごとのアクションを埋めていきます。
ストーリーボード作成は、映画制作のあらゆるレベルで使用できる、構成と計画の強力な方法です。 「ショットクリエーション」とは、出来事（作品）を要点ごとに切り取って整理する手法で、映像制作に限らず、図を描いたり、ビジネスプロジェクトを企画したり、研修セミナーなどあらゆる企画に活用できます。 、書籍 創作物、コンサルティング プロジェクト、コンピューター プログラムなど。
ディズニーの「ストーリーテラー」とストーリーボード作成を組み合わせると、実際には完全なビジョン視覚化プロセスになります。
「ドリーマー」は、何でも可能だという姿勢で「全体像」に焦点を当てます。一般的に「夢」の段階は長期的な未来を見据えています。新しいアイデアやアイデアを生み出すために、全体像と大きな部分について考えることが含まれます。ドリーマーの主な焦点は、コンテンツ、つまり計画やアイデアの「内容」です。
夢を「実現」する過程で、ディズニーの夢の中の登場人物は実像になり始め、「ショット作成」によって夢はいくつかの塊に分割されます。 「実行者」は自分の夢を現実のものとして扱い、夢に真に近づくために一連の段階的な行動を開始します。ドリーマー段階と比較して、実行者段階はよりアクション指向であり、物事を未来に向かって推し進め、より短い期間内で業務を完了するよう努めます。実行者は手順や操作により注意を払います。その主な焦点は、計画やアイデアを「どのように」実装するかにあります。
批判的な評価を行う際、ディズニーはプロジェクトから離れて、観客や顧客の観点から、より遠くから「もう一度見つめ直す」ことを自らに求めます。 「批評家」は、合理的な基準を使用してプロジェクトのさまざまな側面を評価し、起こり得る問題を回避してプロジェクトの品質を確保するために、さまざまな「もしも...」シナリオでアイデアや計画を検討する必要があります。批評段階では、戦略の実行経路を分析して、将来発生する可能性のある問題や回避する必要がある障害を特定する必要があります。批評段階では、長期と短期の両方を考慮して、これまでに発生した問題と将来発生する可能性のある問題の根本原因を探らなければなりません。その主な焦点は、計画の「理由」にあります。
戦略計画には、一連の移行状態を評価し、進捗を管理するためのフィードバック ループが必要です。ディズニーの夢想家、実行者、批評家によって開発された思考モデルは、必要な移行状態と経路を定義し、その経路を望ましい状態に導くことができる効果的なフィードバック方法です。