【中国直送】I READING McKinsey Classic Series 問題分析・解決スキル＋仕事のやり方＋雇用基準（全3巻セット）

編集者の選択

1. 書籍『マッキンゼーの問題分析と解決のテクニック』は、数十年にわたって親しまれてきたマッキンゼーの問題分析と解決のための手法とテクニックをまとめたもので、著者は、問題を分析するための5つの方法と、問題を解決するための5つのステップを、多数のチャートとともにまとめています。いくつかの複雑な問題を図表を通して明確に表現し、本の理解を高めます。

2. 書籍『マッキンゼーの仕事術 マッキンゼーエリートの39の仕事習慣』では、「品質×効率」の実現をテーマに、マッキンゼー社内関係者が大切にしている「39の仕事習慣」を紹介しています。本書に掲載されている39の仕事習慣は、マッキンゼーが自ら実践してきた「すぐに結果が出る」シンプルな習慣であり、これを身につければ、現場のプロフェッショナルとしての問題解決能力を向上させることができます。

3. 『マッキンゼーの雇用基準：未来の人材ベンチマーク』は、著者の個人的な経験に基づいて、多くの事例を用いて書かれており、空虚な説教がなく、わかりやすく、実践性が高い。キャリアエリート、新卒者、在学生が職場でスムーズに対応できるようになるための必読の書であり、人事担当者にとっても人材の選定と採用のための必読のガイドです。

簡単な紹介

1. 『マッキンゼーの問題分析と解決スキル』は、ビジネスプロフェッショナル向けに分析と問題解決の能力を向上させるために特別に設計されたガイドです。本書は、ロジカルシンキングをベースに、問題解決スキルとそれを支える分析手法を理論と実践の両面から解説する体系を構築しています。 『マッキンゼーの問題分析・解決スキル』では、日常の大小から企業戦略まで幅広い事例が掲載されており、これを読むことで問題解決の本質を掴み、問題解決能力を向上させることができます。

2. 『マッキンゼーの仕事術 マッキンゼーエリートの39の仕事習慣』 はじめに：マッキンゼーのビジネスコンサルタントが「問題解決の専門家」である理由は、彼らが優れた問題解決の習慣を持っているからです。例: ゼロから始める、議論から始める、30 秒を使って 3 つの主要な論点を提示する、「事実」に基づいて「仮説」を提示する、質問の中で自分の主張を述べる... これらの習慣により、マッキンゼーのビジネス コンサルタントは非常に優れています。もうすぐ。本書に掲載されている39の仕事習慣は、マッキンゼーが自ら実践してきた「すぐに結果が出る」シンプルな習慣であり、これを身につければプロフェッショナルとしての問題解決能力を向上させ、仕事の質と効率を確保することができます。

『マッキンゼーの雇用基準：未来の人材ベンチマーク』の紹介：著者の使命は、優れた才能を持つ人材を見つけ出し、彼らがマッキンゼーに入社するための扉を開くことです。何万人もの人を取材した経験から言えますが、将来国際舞台で活躍する人は、英語が堪能なわけでも、優れた才能を持っている人でもありません。

リーダーシップだけが未来へのパスポートだ！

誤解されている入学基準

誤解1 ケース面接について

誤解2：「才能が第一」という迷信

誤解3：「企業は分析が得意な人材を必要としている」

誤解4：「企業は模範的な学生を採用したがる」

誤解5：「会社には優秀な日本人が必要だ」と思っている

リーダーの4つの任務

タスク 1 目標を設定する

タスク 2 主導権を握る

タスク 3 決定を下す

課題4 メッセージを伝える

マッキンゼー流リーダーシップ学習法

基本動作1 価値の創造

基本動作2 位置確認

基本行動3：自分自身のリーダーになる

基本動作4：ホワイトボードの前に立つ

著者について

(日本) 高杉直隆

慶応義塾大学経済学部卒業、ペンシルバニア大学ウォートンスクールにてMBA取得。彼は、モービル・オイル、マッキンゼー、モルガン銀行の東京およびニューヨーク支社での役職を歴任しました。その後、情報コンサルティング会社「ボーヤ広報コンサルティング会社」の部長に就任し、企業ブランド構築戦略や危機管理広報戦略の統括を担当。現在、コンサルティング会社高杉直孝アンドアソシエイツ代表。著書に『論理的表現』『問題解決理論』（日本経済新聞出版社）、『論理的思考と交渉術』（光文社）、『実践！ストレスマネジメント論』（NHK出版）など。

(日本) 大島醤油

千住ヒューマンデザインワークス会長。エグゼクティブトレーナー、組織開発、人材開発コンサルタント。上智大学外国語学部卒業後、デューク大学フークア・スクール・オブ・ビジネスでMBA、シカゴ大学で人文科学修士号を取得。マッキンゼー・アンド・カンパニーにて、新規事業開発戦略、企業戦略、事業戦略の策定等のコンサルティングプロジェクトに従事。その後、ウィリアム・M・マーサー、ワトソン・ワイアット、グローバルベンチャーキャピタル、三和総合研究所などに勤務。 2002年に独立し、役員研修、組織変革コンサルティング、チームビルディング、リーダーシップ開発などのコンサルティング業務に従事。

(日本) 伊賀太陽

キャリアプランニング・マネジメントコンサルタント。マッキンゼージャパン初の常勤人事ディレクター。

一橋大学法学部卒業後、日興証券トレーディング本部勤務を経て、カリフォルニア大学バークレー校に留学しMBA取得。 1993 年から 2010 年末まで、マッキンゼー・アンド・カンパニー日本支社に勤務し、経営コンサルティング、人材育成、採用業務に従事。彼は 2011 年にマッキンゼーを退職し、自分のビジネスを始めました。リーダー教育やキャリアプランニングなどを目的としたキャリア相談サイト「MY CHOICE」を開設。

目次

「マッキンゼーの問題分析と解決テクニック」の内容：

まえがき: 分析とソリューションを自分の強みにしましょう

第1部：問題発見から解決策の提案まで

第 1 章 問題をマスターする方法

問題の本質は「ギャップがある」こと

質問は3種類に分かれる

どの問題を最初に解決する必要がありますか?優先順位を決める

第 2 章 復元問題の解決方法

現状回復問題には大きく２つの課題がある。

差異分析を使用して理由を見つけることもできます

本当にこれが理由なのでしょうか？原因と結果を判断する方法

第 3 章 潜在的な問題を解決および防止する方法

潜在的な問題を防ぐための 2 つの主要なトピック

ボトムアップアプローチ

トップダウンアプローチ

危機管理は潜在的な問題を防ぐことであり、緊急事態に対処することではありません

第4章 理想型追求の問題をどう解決するか

理想型問題を追求する主体：最終目標は明確でなければならない

実践的な理想: 計画の問題を解決する方法

あなたは「明確な」理想を選択できますか？

第5章 「分析」による問題の見つけ方

「問題発見力」はとても大切な能力です

SCQA 分析は問題の発見とトピックの設定に役立ちます

自分で問題を発見し、SCQA分析を実践する

クライアントに提案する際の応用のヒント

第6章 問題の本質を捉え、代案を立てるには

質問の背後にある質問: 主題の性質は何ですか?

代替案を合理的に評価する方法

解決策の提案が 1 つしかない場合はどうなりますか?

実行のためのアクションプラン

第 2 部 意思決定の質を高めるための状況分析

第7章：状況分析、迅速な対応、高リスクの確実な予測

確固たる予測─向き合いたくない真実にいつも遭遇する

シナリオ分析─最も可能性の高いシナリオを想像する

第 8 章 未来のストーリーを語る: 環境スクリプトの作成

環境要因を「構造」の視点から捉える

さまざまな危険因子の重要性を理解する

環境スクリプトを作成する

シェルでのシナリオ分析例

第 9 章 スクリプトと代替スクリプトの組み合わせ

環境スクリプトを使用して代替案を評価する

スクリプト/アクション マトリックスの作成

正味現在価値分析を使用して企業投資を評価する

第 10 章 解決戦略の選択順序

許容範囲を超える溶液を排除する

環境スクリプトでさまざまな状況が発生する確率を考える

行動を選択する前にリスクと報酬を考慮する

第 3 部 マッキンゼーの強み: 分析

第 11 章 分析は論理的でなければなりませんが、実際には非常にシンプルです

分析と解決の基礎：ロジカルシンキング

論理は感情に頼らず、具体的な主張と議論をする

相手の視点から自分の論理を検討する

第12章 「分析」の本質

MECEの考え方に基づく分析

既存の構造を解析に活用

第13章 戦略、業界、組織、マーケティングの分析方法

事業戦略の「3C」を考える

ビジネス分析のための「5つの力」

組織戦略の「7S」を考える

マーケティング戦略策定の「4P」

MECEを使用してプロモーション戦略を分解する

第14章 分析方法

収益モデルを示す「ビジネスシステム」

消費意思決定プロセスを分析するモデル「AIDMA」

ブランドの名誉を守るための「お詫び」の仕組み

第15章 マトリックス分析：個人のキャリア開発から会社の成長まで

事業ポートフォリオを分析する「PPMマトリックス」

「製品市場マトリックス」で成長戦略を考える

企業のM&Aにおける「企業価値創造マトリックス」の見直し

キャリアプランニングを支援する「キャリアマトリックス」

第16章 問題解決のための心理的資質

「普通」でいられなくなる3つの考え方

「無知な思考」の問題

「期待思考」を使って前向きな姿勢を見つける

追記：問題解決能力が治療を決める

2.『マッキンゼーの働き方 マッキンゼーエリートの39の仕事習慣』目次：

第1章：「結果」に注目する

「問題解決」の習慣

質問は正確には何ですか?

習慣１． 「ゼロから」を維持する

習慣２。 「Eagle Eye」で分析して最適な解決策を見つける

習慣その3。 「批判的に考える」ことを学ぶ

習慣4。 「雨」が降る前に「傘」を用意しましょう

習慣5。現場に行ってください」

習慣6。仮定から始める

習慣7。 「結果」に注目する

習慣8。 「効率重視」と「思考重視」を区別する

習慣9。 「緊急性」と「重要性」のモデルを確立する

第2章では要点を「3つのパート」に分けて解説

「エリート部下」の習慣

「ボスの時間」を争う

習慣10。 「PMA」のままにする

習慣11。上司のタイプを知る

習慣 12．まずは「1分だけお時間をいただいてもよろしいでしょうか？」

習慣13。 30 秒で 3 つの重要なポイントを説明します

習慣14。 「事実」をもとに「仮説」を立てる

習慣 15．上司のデスクを観察する

習慣 16．メールの件名には何を書けばいいのでしょうか？

習慣 17．仕事中に上司に確認する

第3章 「タスク」の見える化

「仕事の手順を整えるのが上手」という習慣

有名シェフは客を3時間も待たせるわけにはいかない

習慣 18． 「本人」の意向を確認する

習慣 19．モデル上でタスクをスケジュールする

習慣 20．机を整理整頓しておく

習慣 21． CC と BCC を戦略的に使用する

第 4 章: 自分の意見に疑問を投げかける

「顧客心理」の習慣を捉える

顧客は自分が何を望んでいるのか分かっていない

習慣 22．面談、メール、電話を柔軟に活用する

習慣 23．相手が自ら「共通点」を見つけられるよう誘導する

習慣 24．相手が本当の気持ちを表現しやすい「場所」を選びましょう。

習慣25。相手と同じ土俵に立たない

習慣 26．自分自身の意見に疑問を投げかける

第5章 認識！共振！励起！

「エリート上司」の習慣

部下の仕事効率を上げれば一流の上司になれる

習慣 27．部下に対しては「○○さん」と呼びます。

習慣28。承認された！共振！励起！

習慣29。部下に「仮説」を立ててもらう

習慣30。部下とコミュニケーションをとり、混乱を解消する

習慣31。迷わずタスクを割り当てる

習慣32。会議には4種類ある

習慣33。会議の「目的」と「目標状況」を明確にする

習慣34。会議中に「チャット」することもできます

第6章 感情のコントロール

「仕事熱心」の習慣を改善する

問題は「誰が」「何を」刺激したのか

習慣35。 「メンター」を求めて

習慣36。プロゴルファーからゴルフを学ぶ

習慣37。本を最後まで読む必要はない

習慣38。 5分かけて自分自身を振り返ってみましょう

最終章

3. 「マッキンゼーの雇用基準: 将来の人材ベンチマーク」 目次:

序文

プロローグ: マッキンゼーの人事ディレクターになる

マッキンゼーでの 17 年間

バブル経済とMBA取得のためのアメリカ留学

アメリカン ビジネス スクール: 「アメリカ人に世界を理解させよう」

ビジネスフロントからバックオフィスへのシフト

率先して新しいポジションを探しましょう

第1章 誤解されている入学基準

大きな誤解

誤解1: ケース面接について

誤解2：「才能が第一」という迷信

誤解3：「企業には分析が得意な人材が必要だ」と考えている

誤解4：「企業は模範的な学生を採用したがる」と考えている

誤解5：「会社には優秀な日本人が必要だ」と思っている

/コラム/ 東京大学の法学部生と経済学部生の違い

第2章 私たちが求めるのは未来のリーダー

不可欠なリーダーシップスキル

誰もがリーダーシップスキルを持っている必要があります

「未来のリーダーを採用する」戦略

審査基準は？入学基準は？

/コラム/ 保守的な会社で「とても優秀」になる人

第 3 章 混同されたリーダーシップ達成主義とリーダーシップ能力

ハーモニーに加えてハーモニーもあります

どの救命ボートに乗ればいいですか？

肩書きとリーダーシップ能力

マネージャーとコーディネーター

リーダーは実践的でなければなりませんか?

リーダーはいつもよそよそしい人ですか？

/コラム/ 能力が優れている人よりも、将来的に成長できる人のほうが優れています。

第4章 リーダーの4つの任務

タスク 1: 目標を設定する

タスク 2: 模範を示す

タスク 3: 決定を下す

タスク4: メッセージを伝える

/コラム/ マッキンゼーへの入社を決意している人

第5章 マッキンゼーのリーダーシップ学習法

カルチャーショックから学んだ基本的な考え方

基本動作1：価値の創造

基本動作2：位置確認

基本行動3：自分自身のリーダーになる

基本動作4：ホワイトボードの前に立つ

学ぶ前にやってみよう

自分自身のリーダーシップスタイルを見つける

/コラム/ ホワイトカラーの求人も海外に移転？

第6章：「リーダー不足」の問題への理解不足

欠かせない研修制度

絶望的な「グローバル人材」

「優秀な人材」の定義が間違っている

スターリーダーがいない

緊急時の混乱の根本原因はリーダーシップの欠如である

/コラム/ 悲惨な企業の海外MBA研修制度

第7章 誰もがリーダーシップスキルを持たなければならない

あらゆる場面で必要なリーダーシップスキル

上司の判断を基準にしない

リーダーシップスキルを学ぶことができる

分散型意思決定システムの必要性

/コラム/ リーダー人材の育成に最適なNPO

最終章: リーダーシップスキルで人生をコントロールする

問題は解決できる

自分自身の成長を実感できる

自分の世界観を実現できる

世界はもっと広くなるよ

キャリア計画の変更

価値観変革機関としてのマッキンゼー

より広い世界で自分の人生をコントロールしましょう

素晴らしい本の抜粋

「マッキンゼーの問題分析・解決技術」をテキストで連載中

質問は3種類に分かれる

1.目的を区別：本来のステータス型の回復と理想型の追求

一般に、問題は現状回復を目的とするものと、現状を改善して理想を実現することを目的とするものとに分けられる。この分類方法では、目的を使用して問題の種類を区別します。 「復帰型」とは、元の状態に戻ることを指し、このような問題が発生した場合には、元の状態を想定内の状態として捉える必要があります。復興問題の考え方は、現状と過去の状況の間にギャップがあり、そのギャップから問題を見つけ出さなければならないということです。例えば：

「市場シェアは前年同期と比較して5%減少しました。」

「時計には電池が入っていないため、動いていません。」

「マーケティング費用はここ数カ月で徐々に増加しています。」

「うつ病が原因で長期解雇する従業員の数は、昨年と比べて2倍になっています。」

「自転車のタイヤがパンクしました。」

これらの状況が問題とみなされている場合、それを報告している人は、賠償型の問題を特定していることになります。その理由は、悪化前の状況を想定した状況であると推測できるからである。したがって、このような問題を解決する場合には、現状を以前のレベルに戻す必要があります。単純な地主物件は原状回復です。

上記の例で、時計の電源が切れた場合は、時計店に行って電池を交換してください。自転車のタイヤのパンクを修理したい場合は、自転車屋に行って上司に修理を依頼してください。ただし、他の問題はそれほど単純ではありません。元の状態に戻すことは比較的簡単に解決できる問題だと思っていると、問題の原因は複雑であり、環境の構造的な変化など、自分では制御できない複雑な要因が含まれているため、苦しむ可能性が高くなります。

2.理想型の追求は現状の改善が目的

理想を求める問題は、現状が期待を満たしていないために発生します。したがって、理想型の問題の考え方は、現状では大きな被害はないが、現状が期待に応えていないので問題視するというものである。例えば：

「来年の目標は売上を7%伸ばすことです。」

「高層階に住みたい。」

「大学生が最も働きたいと思うフォーチュン 500 企業の 1 つに就職したいと思っています。」

「あと3時間労働時間を短縮できればと思います。」

「近い将来、新しいモデルの車を購入したいと思っています。」

上記の例は、いずれも直ちに損害を与えるものではありません 「マッキンゼー仕事術 マッキンゼーエリートの39の仕事習慣」をテキストで連載中。

第1章：「結果」に注目する

「問題解決」の習慣

「問題解決の基本は疑問を持ち続けること。この結論が最善の結論なのかどうかを疑うこと。そうすることで問題を解決する糸口が見つかる。」

——大前研一（ビジネスコンサルタント／元マッキンゼー日本支社長）

質問は正確には何ですか?

マッキンゼーのビジネスコンサルタントは全員が「問題解決の専門家」です。

現実には、私たちの仕事のほとんどは「問題を解決すること」に関するものであり、そうしなければ何も前に進むことはできません。あなたが今取り組んでいる仕事も、ある「問題」を解決するために、ある「方法」を探しているはずです。

あなたにこの仕事を任せている上司も、隣で同じような仕事をしている同僚も、あなたに注文をくれるお客様も、みんなで問題解決に取り組んでいます。

マッキンゼーでは、通常、次のプロセスを使用して問題を解決します。

1.本当の問題に取り組みましょう。

2.問題を整理します。

3.情報を収集します。

4.仮説を提案します。

5.仮説をテストします。

6．解決策を考えてみましょう。

7。ソリューションを実装します。

上記の 7 つのステップを経ると、答えがわかります。マッキンゼーのビジネスコンサルタントはこのプロセスの重要性を理解しているため、非常に高い問題解決能力を持ち、仕事の質と効率を確保することができます。

この問題解決プロセスでは、次の 2 つの点が特に重要です。

1.発生した問題を正確に把握し、分析します。

2.問題をできるだけ早く解決します。

まず最初に注意しなければならないのは、発生した問題を正確に把握するという1点目です。

問題に対する考え方が間違っていれば、どんな解決策を提案しても意味がありません。結局、問題は解決しないばかりか、成果も得られず、気が付くと時間を無駄に過ごしていたことに気づくでしょう。したがって、まず問題を正確に見つける必要があります。

この目標を達成するために、マッキンゼーのビジネスコンサルタントは「ゼロから始める」という思考方法を採用しています。具体的にどのように機能するか – 次のページを参照してください。

習慣１． 「ゼロから」を維持する

マッキンゼーの問題解決プロセスの最初のステップは、「ゼロから始める」ことです。

問題に遭遇したときは、原点に立ち返り、ゼロから考え続ける必要があります。

「うちの会社の××事業は2年連続赤字で、回復の糸口が見つかりません。問題はどこにあるのでしょうか？どうすれば解決できますか？助けてください。」

マッキンゼーのビジネスコンサルタントは、クライアントからそのような依頼を受けることがよくあります。

一般的な問題解決プロセスに従う場合、まずこのビジネスの問題を見つけ出し、分析して理解してから、解決策を考える必要があります。

しかし、「○○さんのキャリアを黒文字にする方法を考える」という方法は最善の解決策ではありません。

なぜ？なぜなら、このアプローチは「ゼロから始める」ものではないからです。これはあくまでお客様からの疑問をもとにした意見であり、「原点」からの視点ではありません。

「ゼロから始める」思考法では、本当の問題は何なのか、この事業を今後も続けていく必要があるのか​​？この観点から考えてみてください。

例えば、この事業がどんなに有名なブランドであり、歴史や継承においてどれほど輝かしい事業であっても、今後の発展がなければ完全に諦めるのが最良の選択かもしれません。

そうなると、本当の問題は、この企業の赤字を解決することではなく、この企業をやめた後に残った企業の利益をどうやって増やすかということになる。

チラシは本当に必要なものなのでしょうか？

この「ゼロから始める」思考法は、私たちの日常生活にも応用できます。

たとえば、友人があなたを悩ませていることについて話し合うためにあなたのところにやって来たとします。

「最近、彼氏とうまくいっていないのですが、どうしたらいいでしょうか？」

この場合は、「どうすればいいのか」という視点からスタートして、「もっと話を聞いて、もっとコミュニケーションをとったほうがいい」などの答えを出すことができます。

しかし、彼氏自身が性格に疑問のある男だったらどうでしょうか。

「別れたほうがいいよ」といった提案が最も重要です。たとえ友達に別れるつもりが全くなかったとしても、あなたのプロポーズが彼女の見方を変えるきっかけになるかもしれません。

ビジネスでも同様です。

チラシを配った後、まだ顧客がいないとします。

現時点ではさらにチラシを配布し続ける必要がありますか?

それとも大規模な宣伝が必要でしょうか？

それともチラシのデザインを変えるのでしょうか？

これらの考慮事項は包括的なものではありません。

考えるべきは、チラシ配りより新聞広告の方が効果的かどうかということです。お店の立地自体にも問題があるのでしょうか？

上司やクライアントから仕事を受けたとき、何が問題なのかをもっと考え、原点に戻って考え続けることが最も重要です。本当の問題を間違えると、すべての努力が無駄になってしまうからです。

本当の問題を把握し、解決の糸口を見つけるために、「ゼロから始める」ことを習慣にしてください。このようにして、多くの回り道を回避し、問題をより効率的に解決できます。

·要約·

良い仕事をするための第一歩は、問題が「何であるか」を把握することです。

ゼロから問題の本質に迫ります。

習慣２。 「Eagle Eye」で分析して最適な解決策を見つける

では、どうすれば「ゼロから始める」思考法を習慣化できるのでしょうか？

まず慣れなければいけないのは「俯瞰の視点」です。

それは、あらゆるものを上から観察する「鷲の目」を持つこと。ちょっと「ズームアウト」みたいな感じです。

もしかしたら、これは簡単なことだと思うかもしれません。しかし、実際にそれを行うのは非常に難しいのです。

私たちは皆、無意識のうちに「自己観」や「自己評価基準」に縛られています。つまり、私たちは皆、自分たちが作ったルールや規制の範囲内に拘束されているのです。

「休みの日は朝全然起きられないんです…。その結果、日曜の夜も眠れず、月曜は寝坊して仕事に遅刻してしまいます。何か方法はありますか？」スムーズに立ち上がるには？」

誰かがあなたにこの質問をしたとき、あなたの最初の反応は何ですか?

（あ、わかります！休みの日はリラックスすると眠りやすいですよ！）

（あれ？休みの日はいつもと同じ時間に起きます。）

（バカなことを。休みの日に目覚まし時計をセットすればいいじゃない！）

実際、これらの反応は間違っています。それは「自分自身の視点」だからです。

これは、休日に寝すぎて月曜日の朝に寝坊した友人についての個人的な意見です。

相手の立場に立って考えないと、自分の思考法や経験、常識の基準から抜け出すことができず、公平な視点を持つことができず、本当の問題を発見することはできません。

では、「俯瞰視点」とはどのような反応なのでしょうか？

自分に「俯瞰的な視点」を与える方法

先ほどの例で言えば、次のような反応が起こった場合、それは「Eagle Eye」の鳥瞰図であると考えられます。

なぜこの人は休みの日に起きられないのでしょうか？金曜日では遅すぎたでしょうか？それとも単に仕事に行きたくないだけなのでしょうか？それとも病気で体調が悪いのでしょうか？彼女がいつも遅刻することについて、会社の同僚はどう思っていますか?彼女だけが遅刻した場合、他の同僚は不公平だと感じ、チームの士気に影響を与えるでしょうか?

自分の視点、相手の視点、第三者の視点を含めた総合的な視点です。この鳥瞰図からのみ、真に建設的な質問をすることができます。

「金曜日はどう過ごしますか？」

「仕事は楽しいですか？」

"体の調子はどう？"

「会社の同僚はどう思っていますか？」

これらの質問をすると、次のような答えが得られます。

「実は上司との関係があまり良くなくて、仕事でとても落ち込んでいます…」

これは単に月曜の朝に寝坊したという問題ではなく、むしろ上司に対する嫌悪感の反応が月曜に仕事に行くときに体が抵抗する原因になっているのです。つまり、本当の問題は「居眠り」ではなく「上司との人間関係」なのです。

「休みの日に目覚まし時計をかけたらどうですか？」と彼女に提案しても、何の問題も解決しませんし、同僚の不公平感も解消されません。

この問題を解決するには、職場を変えるのもいいかもしれませんし、心理学の専門家に相談するのもよいでしょう。

自分の視点をなくしたいなら、練習方法があります。

それは、自分が自分の視点で問題を見ているかどうかを常に確認し、「なぜ今自分の視点で問題を見ているのか」というより高い視点から自分を見つめることです。こうすることで、「ズームアウト」の感覚が維持され、より広い視野が得られます。

月曜の朝に遅刻したことをすぐに「なんてバカだ」と言ってしまうのであれば、自分の視点を脇に置いて、「なぜ彼女をバカだと思ってしまったのだろう？」と考えるべきです。

この練習を続けることで、自分自身の視点を取り除き、他人が提起した問題を簡単に判断しなくなり、俯瞰する視点が自分自身の習慣になります。

なぜ彼女は飛行機ではなく新幹線を選んだのでしょうか？

私がマッキンゼーで働いていたとき、素晴らしい秘書の同僚がいました。彼女の上司（日本企業の責任者に相当）は多忙で毎日全国を飛び回っており、秘書は業務中のあらゆる手配を担当している。

あるとき、彼女の上司が出張で広島に行くことになりました。本来であれば、秘書は少しでも早く目的地に着くために「飛行機」を移動手段として選ぶところを、時間がかかる「新幹線」を手配したのです。

どうしてこれなの？

彼女は上司のことをよく知っているからです。

彼女の上司はたくさん書く必要がありますが、毎日忙しすぎて執筆にフルタイムを費やすことができません。

そこで彼女は上司と連絡を取った後、執筆時間を確保するために新幹線を選択した。新幹線の中で途切れることなく書けるから。

このようにして、上司が執筆する時間を確保できるだけでなく、会社全体の発展にも有益です。

彼女は「出張中→目的地に早く到着するために飛行機を選ぶ」という自己視点ではなく、より高いレベルの俯瞰に立っているため、より仕事を終えることができた。

·要約·

反射的に「自分の視点」で判断するのはやめましょう。

鋭い目で観察し、自分にとっても相手にとっても会社にとっても良い方法を選択しましょう。

習慣その３。 「批判的に考える」ことを学ぶ

「ゼロから」のアプローチを使用して自分の問題を分析することは、他の人の問題を分析するよりも困難です。

前述したように、他人が「恋人との関係を改善したい」という質問をしたとき、それを「自分の視点」で分析しても、「別れよう」という非常に単純な提案をすることがあります。

傍観者だからこそ、問題の鍵を掴むことができると言えるだろう。

しかし、自分自身の問題に直面したとき、私たちはまだそう簡単に「別れる」という選択をすることができますか？

「恋人との関係がうまくいかないのはなぜ？どうすればいい？」という問いに直面した場合、「ところで別れよう！」という選択は難しくなります。 （でも、友人がそのような決断をするのを見ると、すごいなあと思うことがよくあります。）

私たちは自分の問題に直面したとき、自分の視点を取り除くことが難しいため、深く考えることができません。判断を下す際に迷ったり躊躇したりして、問題が解決されないままになることがよくあります。

自己批判に取り組む

似たような状況はビジネスでもよく起こります。深く考えることができず、アイデアが十分に広がりません。

この場合、マッキンゼーの「論理的思考法」が重要な役割を果たします。

いわゆるロジカルシンキングとは、簡単に言うと、今抱えている問題や自分が立てた前提をもとに、「理由は何で、結果はどうなるのか」をじっくり考えることです。

なぜクライアントのキャリアはうまくいかないのでしょうか？

売上が上がらないからです。

なぜ売上が上がらないのでしょうか？

海外の競争力のある企業の方が価格が安いからです。

なぜ海外の競合他社は価格が安いのか。

コストが高すぎるからです。

なぜコストが高すぎるのか。

原材料の価格が高いからです。

なぜ……

なぜあなたとあなたの恋人はいつも喧嘩してしまうのですか？

彼らはお互いに譲らないからです。

お互いに譲り合いませんか？

なぜなら、双方とも自分の考えが正しいと思っているからです。

なぜ双方が自分たちの考えが正しいと思うのでしょうか？

お互いに理解が足りていないからです。

なぜお互いの理解が欠けてしまうのでしょうか？

二人とも仕事が忙しいので、あまり一緒に過ごす時間がありません。

なぜ……

イベント全体の中の小さなイベントを 1 つずつ分解していきます。

あらゆる原因と結果を考える

このプロセスでより深く考えるためには、批判的思考方法を採用する必要があります。

なぜ？

本当に？

本当の問題は何ですか？

もっと良い解決策はありますか?

この批判的思考法と常に自分自身に問い続けることで、問題の本質に一歩ずつ近づいていくことができます。

上記の例は、ラインの単純な分析にすぎません。私たちが実際に遭遇する問題には、さまざまな原因と結果が考えられます。

本当に「売上が上がらない」理由は海外競合との価格差にあるのか？

あなたの会社の製品には魅力が欠けているのではないでしょうか？

それともこの製品自体に対する市場の需要は減ってきているのでしょうか？

「お互いの理解不足」の原因は、本当に一緒に過ごす時間が足りないことなのでしょうか？

時間を絞り出そうとする限り、時間はいつでもあります。実際のところ、この二人はお互いを尊重しているわけではなく、形式的にコミュニケーションをとっているだけですよね？

これらの重要な質問を自分自身に問いかけることで、思考がより深くなり、視点が改善され（俯瞰的な視点になり）、問題をより包括的に見ることができます。クリティカルシンキングは問題の本質を明確に見ることができます。

クリティカルシンキングの習慣を身につけることができれば、自然と「ゼロから」考えて、やるべきことと不必要なことを明確に判断できるようになります。

これにより、作業の効率化とスピード化を実現します。

·要約·

事実、説明、解決策、この 3 点を限られた時間内でタイムリーに完了しなければなりません。

問題を解決するには事前の準備が重要な条件です。 , しかし、これらの考えは現状を理想とは言えず、問題視します。これらの事例は、理想と現状のギャップを問題視しており、理想追求型の問題である。

このタイプの難しいところは、理想の状況がどこにあるのかということです。設定が高すぎると、熱心に取り組む前に諦めてしまう人もいるかもしれません。逆に、設定が低すぎると挑戦意欲が刺激されません。

3.明示的または暗黙的な概念を使用して問題を区別する

問題を「原状回復」と「理想の追求」という目的で区別するだけでなく、「顕在か潜在か」という時間的な視点も問題を分類する際の入り口として利用できます。いわゆる「マニフェスト問題」とは、大小を問わず、目に見えて明らかな問題や、悪い状態が発生している問題のことを指します。 「離職率の低下」「コストの増加」「離職率の上昇」など、現在観察されている問題が当初の予想を超えている場合、すでに悪い状態で発生している問題を顕在的問題と呼びます。

また、いわゆる潜在的な問題とは、現段階では被害は発生していないが、将来的に顕在化する可能性のある問題を指します。例えば、歴史的に見ると、日本の銀行業界は戦後長い間、関連する規制や業務領域を明確に定めてきました。都銀、長期信用銀行、信託銀行、地方銀行など地域に密着した中小金融機関は、それぞれ厳しい規制を設け、それぞれの分野で営業を行っています。ビジネスに携わる企業にとって、歴史を振り返ると、金融自由化による地域障壁の撤廃や、グローバル化による競争の激化などが、過去の潜在的な問題を現代に顕在化させていることがわかります。

上記の例のように、潜在的な問題がビジネス全体に影響を与えるわけではありません。例えば、会社で創業記念パーティーを屋外で開催する予定ですが、当日は「主賓が急遽出席できなくなった」「雨が降った」「参加者が多すぎる（または少なすぎる）」など、さまざまな問題が発生する可能性があります。 、など。

4.目的と時間に基づいて質問を入力します

上記の分析に基づいて、問題はその目的と発生時期に応じて、修復型、潜在予防型、理想追求型の 3 つのタイプに分類できます。

①修復型問題：多くの場合、悪い状態が完全に顕在化しているため、修復型問題も顕在化型問題と同等です。

② 潜在的な問題の予防：現時点では深刻ではないが、将来的に悪い状態を引き起こす問題であるため、目的別に区別すれば原状回復（維持）問題といえる。

③ 理想的な問題の追求：理想的な状況を達成するために現状を改善することが目的なので、「現状は大したことない」という観点からは、タイムラインで区別した潜在的な問題の予防と同じです。 。ただし、潜在的な問題を防ぐこととは異なり、無視しても将来に重大な悪影響が発生しない可能性があります。

5.問題の種類を明確にしたら、トピックの方向性を設定できます

前述したように、問題は目的と時間の種類の組み合わせによって大きく3つのタイプに分けられます。もちろん、問題の範囲に応じて、同じ問題に複数のタイプが含まれる場合もあります。例えば、当初は賠償型の問題だと思っていたものが、最終的には理想型の追求の問題になってしまった、というようなことです。

例えば、普段通勤に使っている自家用乗用車のエンジンが止まることがよくあります。フレームアウト自体は復元タイプの問題です。また、エンスト問題が解決したとしても、車自体が老朽化し、将来的に他の故障が発生する可能性もあり、将来的に予防上の問題が発生する可能性もあります。これを念頭に置くと、問題は単に新しい高級車を購入するかどうかということに発展するかもしれません。その結果、理想のタイプを追求するという問題も生じます。

どの問題を最初に解決する必要がありますか?優先順位を決める

1. 緊急性と重要性に基づいて優先順位を決定する

対象となる問題が多数ある場合、どれから始めるべきでしょうか?実際、「何でもいいから最初にやることが大事」という考えは最も効率が悪いのです。まず優先順位を決めてから問題の解決を始めます。

一般的に、物事に優先順位を付けるときは、「緊急性」と「重要性」という 2 つの基準から始めるのがより効果的です。結論として、重要性と緊急性の高い問題は優先されるべきです。逆に、影響が小さく緊急性の低い問題は最後に対処することができます。ただし、簡単に解決できる問題であれば、できるだけ早く対処するのが最善です。

実はこのテクニックは日常生活でも応用できます。例えば、調理中に突然鍋の油に引火した場合、放っておくと火災の原因となるため、すぐに火を消す必要があります。したがって、鍋の油に火がついた場合を例にとると、調理を続けるためには修復型の問題であり、また放っておくと火災の原因となるので予防型の問題でもある。

同様に、休日に家で大工仕事をしているときに、誤って電動ノコギリで指を切ってしまったら、すぐに病院に駆け込むべきです（このとき、まず切断した指を氷で冷やして手当てすることを忘れないでください）一緒に病院へ）。これらの問題は、「動かない時計の電池交換」よりも優先する必要があります。

2.緊急ではないが重要性の高い問題は無視される可能性が高い

上記の緊急事態に遭遇した場合、パニックに陥らない限り、問題の優先順位を間違える人はおそらくいないでしょう。また、現時点では、目の前の最優先課題は原因の分析ではなく、緊急の処理であると直感的に判断できます。

ただし、遭遇する問題の性質を判断するのは通常は簡単ではありません。したがって、問題は緊急性と重要性に基づいて優先順位を付ける必要があります。

「結婚相手選び」を例に考えてみましょう。重要度という点では、この問題は間違いなく人生の課題の上位に入る問題ですが、一般的に言えば、すぐに決断しなければならないほど緊急性の高い問題ではありません。この場合、別の問題、つまり壊れたトイレのドアを直すことを優先するかもしれません。しかし、気をつけないと「結婚相手選び」という問題を先延ばしにしてしまう可能性があります。

これが、重要度が高く緊急度が低い課題の最大の特徴です。遅延の危険性があります。この種の問題は、すぐに意思決定や行動を起こす必要がないため、常に意識しているにもかかわらず、常に重要度が低く緊急度の高い問題に巻き込まれ、結果的に重要度の高い問題への対応がおろそかになってしまうのです。緊急性の低い問題と緊急の問題。

個人レベルでは、前述の結婚相手選び、留学、免許試験などが挙げられますが、家族旅行もその一つかもしれません。企業にとって、既存事業が好調なときは、新規事業の開発、新市場の拡大、新製品の開発がおろそかになりがちです。ただし、これらの重要性に気づくのが遅すぎる可能性があるため、注意してください。

3.潜在的な問題を防止し、予防と対応に同等の注意を払う

問題の重要性を評価する際には、現在の悪影響だけでなく、将来的に悪影響が拡大する可能性も特定することが重要です。発現した悪影響の程度が大きければ大きいほど、その緊急性は高くなります。現在の副作用が小さく、悪化する傾向がない場合は、治療を延期することができます。

また、後ほど詳しく説明しますが、潜在的な問題を防ぐためには、将来の悪影響を回避するための「予防戦略」と、顕在化した場合の影響を軽減するための2つの戦略が非常に重要です。最低の「それが起こったときの対処法」。そして、これらの戦略を採用する前に、どれだけのバッファ時間が残っているかを把握する必要があります。

たとえば、10代の頃は老後の心配をする人はほとんどいませんが、55歳を超えて老後の備えがまだ決まっていない人は大変なことになるので、今すぐにでも始めた方が良いでしょう。また、今はパソコンに問題がなくても、できるだけ早くパソコン内のデータをバックアップしておいたほうが良いでしょう。同様に、地震が発生する前に、できる限りの予防措置を講じる必要があります。

潜在的な問題を防ぐための予防戦略と、問題が発生した場合の対応戦略をある程度理解していないと、緊急性と重要性の観点から問題に優先順位を付けることができません。したがって、潜在的な問題を早期に、かつ理解できる範囲で防止するための優先順位を決定することが最善です。