【中国ダイレクトメール】長期主義を読むのが好き：短期的な業績に注目し、長期的な成長に投資する

製品の特徴

編集者のおすすめ

1. ヒルハウス・キャピタルの創設者である張磊氏、小鵬自動車の会長兼CEOである何小鵬氏、元米国財務長官のヘンリー・ポールソン氏、元ディズニーCEOのロバート・アイガー氏。 Salesforce の創設者、マーク・ベニオフ氏ペプシコ元CEO インディラ・ヌーイ…満場一致で推薦。
2. ハードテクノロジー大手ハネウェル社の元CEOであり、伝説的なCEOの一人であるデビッド・コート氏による主要著作。
3. 長期主義を実践するための思考フレームワークと実装戦略について詳しく説明します。
4. 16年で倒産寸前の企業が世界トップ500のテクノロジー大手に復活し、時価総額は1,000億ドルに急上昇し、投資収益率は800%を超えました。これは長期主義者の思考モデルと実行戦略です。
5. マネージャーとリーダーのための実践的なマニュアル。独自の思考システムの確立から、組織の最適化、プロセスの最適化、投資、グローバル化、顧客体験の向上による成長の促進、危機への対処、長期的な発展の実現まで、ビジネス管理のあらゆる側面を網羅しています。
6. 個人や経営者にとって、長期的な思考と意思決定モデルを理解し、それを個人やビジネスの活動に適用することは、重要な指針となります。

導入

ハネウェル社の元会長兼CEOであり、伝説のCEOの一人であるデビッド・コートの代表作。

困難な時期に、真の長期主義者は短期的な業績に焦点を当てながら、個人と企業の両方の持続可能な発展を実現するために長期的な成長への投資に努めます。

ハネウェルの元CEOデビッド・コート氏はこのことを深く理解している。 2002年に彼がハネウェルを引き継いだとき、同社は深刻な問題を抱えていた。多くの人は、目先の成果を達成することだけに焦点を当て、目標を達成するために金融詐欺に訴えることさえいとわないのです。 2018年に同氏が退任したとき、同社は世界トップ500社のテクノロジー大手に復活し、時価総額は200億ドルから1200億ドルに急上昇し、投資利益率は驚異の800%を記録していた。

高徳偉氏は、同社の経営思想、組織プロセス、企業文化、投資・成長モデル、人事制度に対して一連の調整と最適化を行った。高徳偉氏は長期主義を実践し、短期と長期の同時発展戦略を実行することで、会社の短期主義的な行動パターンを逆転させ、会社を復活させるとともに急速な成長も達成しました。

個人や経営者にとって、長期的な思考と意思決定モデルを理解し、それを個人やビジネスの活動に適用することは、重要な指針となります。

著者について

デビッド・コート: ハネウェルの元会長兼CEO。伝説的なCEOの一人。 2011年にB'nai B'rith Internationalより「Outstanding Achievement Award」を受賞、2012年に「Asian Society Global Leadership Award」を受賞、2013年にCEO誌より「CEO of the Year」に選出、2013年から2017年にかけてBarron's誌より「Most Acclaimed CEOs」の一人に選出された。

目次

序文 1/ ヘンリー・ポールソン/ V
推薦 2/ 何小鵬/ IX
勧告 3 / シェン・ダリ / XI 序文 / XXXVII
一見矛盾する二つのことを同時に成し遂げる / 006
私の「バカでもできる」理論 / 008
知的怠惰が蔓延している / 009
より賢く、より情報に基づいた意思決定を行う / 010
曖昧な思考を拒否する / 012
他人を励ますことは、自分を励ますことでもある / 014
戦略に沿った調整 / 016
リーダーシップはパフォーマンスコーチ / 017
基準の強化 / 018
「X」デーの美しさ/ 020
「借用書」と青いノート / 021

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メディアレビュー

企業を率いるための経営ガイドの1つ…ビジネスリーダーシップの本の戦争と平和
- "富"

読みやすく実践的な経営ガイド。 ——エコノミスト

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第9章 不況への対処
2018 年の春、仕事を辞める準備をするためにオフィスで荷物をまとめていたとき、2011 年の夏に書いた手紙が偶然見つかりました。これは、無名の将来の CEO に宛てた長い手紙 (シングル スペース、9 ページ) で、私の個人的な考えがいくつか記録されていました。リーダーとして、危機にどのように対処し、不況の中で組織やチームを率いていくべきでしょうか。その年、私はチームを率いて2008年の世界不況を強い姿勢で乗り切り、同業他社を上回る業績を達成しただけでなく、これまでのすべての不況におけるハネウェルの歴史的業績も上回りました。ですから、当時、このような手紙を残すことはとても必要だと感じました。比較的新しい経験ではありましたが、後任者の参考のために当時の自分の対応を記録しておく必要があると感じました。将来、同じような状況に遭遇した場合、彼らはより簡単に対処できるようになり、私たちが学んだ教訓を再び学ぶ時間を無駄にする必要がなくなります。
この種の事後検証（私はホワイトペーパーと呼んでいます）をまだ行っていない場合は、ぜひ実行することをお勧めします。先に述べたように、現在と将来の両方に焦点を当てた組織にとって、知的厳密さは不可欠であり、リーダーにはその厳密さを確立し維持するという独自の責任があります。それから私は数週間の週末を費やして、大不況への対応に関するメモを書き、当時直面した主な課題を思い出すだけでなく、対応についても徹底的に振り返りました。執筆によって、私たちの組織慣行に関する組織的記憶を残すこともでき、読者（この場合、読者は主に取締役と主要幹部）の間で衰退についての反省を促すこともできました。普段はこのような分析は書きませんが、組織が大きな変革を遂げるときには分析を書き、そこから非常に重要だと思う一連の教訓を学びます。
このメモに含まれる具体的なアドバイスは、現在と将来の両方で勝利する組織を構築しようとしているあらゆるリーダーにも当てはまります。不況が起こると、リーダーたちはパニックに陥りがちです。彼らは生き残りモードに入り、四半期ごとに管理し、長期的な成長プロジェクトを削減することで短期的な結果を改善します。こうした行動は投資家を一時的に喜ばせるかもしれないが、組織が苦労して勝ち取った進歩を損なうことになるだろう。これは大きな間違いでしたが、幸いなことに私たちはそれを犯しませんでした。当社は、長期投資を行いながら、大不況による財政難に創造的な解決策で対処し、競合他社を上回る業績を上げました。メモには、私たちの具体的な戦略（うまくいったものもあれば、うまくいかなかったものもあった）、従業員と組織がそれに対してどう反応したか、そして私がリーダーとしてどう反応したかが記録されています。今からそのいくつかを皆さんと共有したいと思います。
不況は不快なものですが、規律を保ち、短期と長期のバランスをとる限り、将来的に競合他社を追い抜くための手段として、不況を有利に利用することができます。ここでは 2 つの重要な基本戦略があります。まず、プロセス変革や企業文化などの会社の長期的な成長プロジェクトを安定させながら、積極的にコストを削減することで不況と打撃に備えます。第二に、不況のために依然としてコスト削減を行っているとしても、景気回復に向けてどのような準備をすべきかについても明確に考える必要があります。なぜなら、現在の経済状況は厳しいものの、必ず回復が訪れるからです。将来を考慮しながら短期的なパフォーマンスを管理するには、より多くの努力と自主的な思考が必要です。悪い経済ニュースが届く前に、一歩先を行き、不況に備える必要があります。同時に、最悪の不況の際には、誰もがパニックに陥っているときでも、冷静さを保ち、良い時期はやがて戻ってくることを忘れず、組織はそれに備える必要があることを忘れないでください。従業員や投資家からの強いプレッシャーに直面することになるかもしれませんが、自分の立場を守り、短期的にも長期的にもうまく経営すれば、最終的にはこれらの利害関係者から感謝されるでしょう。いつかあなたも私のように事後検証を書くことになるかもしれません。