【中国からのダイレクトメール】読書大好きI READING：セブンイレブン創業者・鈴木敏文氏が語る半生

小売起業家の基準となる人生。 「循環の王様」鈴木敏文氏が自らのビジネスキャリアにおける考え方、探求心、忍耐力について語ります。日経ビジネスが40年以上取材を続け、正規認定版である本物のスズキを復元した

製品の特徴

編集者の選択

小売業の起業家と小売業者の生活の基準

鈴木敏文が自らのビジネスキャリアにおける考え方、探求、忍耐について語る

40年以上取材を続けてきた日経ビジネス公式公認版

小売業のほぼすべてのエッセンスがこの本に書かれています

小売、電子商取引、日用消費財の起業家や実務者向けの書籍

簡単な紹介

鈴木敏文氏は、戦後日本において数少ない才能ある起業家の一人であり、常識を打ち破る考え方で流通大手セブンイレブンの経営を40年以上続けている。

彼はひょんなことから「素人」から流通業界に参入し、ついに名を上げた。

セブンイレブンの責任者だったとき、彼は多くの大胆なアイデアを提案しましたが、絶え間ない対立がその実現を妨げました。

彼はセブンイレブンに魂を注入し、繁栄するために自分のビジネス哲学を実行しました。

彼はセブンイレブンの業績を41年連続で成長させ、スティーブ・ジョブズも賞賛した。

過去 40 年にわたり、彼は今ではビジネス界の常識となっている多くの革新を成し遂げてきました。

本書は、鈴木敏文氏のビジネスライフや小売哲学を自ら語った、日経ビジネスの独占インタビューをまとめた実録である。

この本では、鈴木敏文氏がセブンイレブンでのビジネス遍歴を語っており、まるで鈴木敏​​文氏が座って起業家としての経験を語ってくれるのを聞いているような気分になります。

彼の仕事と人生に対する彼のユニークな洞察には、今後も感銘を受けるでしょう。

鈴木敏文ってどんな人？

彼はどのようにしてセブンイレブンを世界的なコンビニエンスストアチェーンの巨人に育て上げたのでしょうか?

彼のセブンイレブンのビジネス秘密は、新しい小売業にどのようなインスピレーションをもたらすでしょうか?

本書を読めば、戦後日本経済史にその名を刻む「循環王」鈴木敏文の孤独な生涯に迫ることができると思います。

著者について

著者紹介: 日経BP社は、1969年4月に設立され、主に経済情報を発行する世界的な総合情報機関である日本経済新聞グループに属する、日本の大手出版社です。雑誌、書籍、付録などの出版事業、ウェブ事業を中心に、展示会、セミナー、調査、コンサルティングなどさまざまなメディアやサービスを駆使して、最先端の情報を提供し、時代の変化をリードします。読者、ユーザー、広告主に喜びと満足を常に提供することが日経BP社の使命です。日経ビジネスウィークリーと直接提携しています。

訳者: 翻訳家のグ・シャオリンは、日本の早稲田大学経済研究科修士課程を卒業し、経済学者の矢保代史郎氏に師事しました。彼女は、多くの日本の学者や作家の古典的著作を国内外の読者と共有し、彼らの思想の本質を共有することに尽力しています。日本の著作も数多く翻訳しており、代表的なものに鈴木敏文の単行本『小売の哲学』『小売の心理戦』などがあり、出版後も読者に深く愛され、売れ続けている。

目次

第1章「循環王」の孤独な人生

01 「退職を強要されなかった」

伊藤との近いようで遠い関係

半生の忍耐に賭けて「悔いなし」

02年 イトーヨーカ堂入社

異なるリーダーシップスタイルの衝突と融合

強さとダイナミクスのバランス

03 「富がなくても強い」：「アセットライト」の運営モデル

フランチャイズチェーンモデルを活用して投資規模をコントロール

「スズキ流」経営手法で「循環革命」を実現

04 人生の半分を原則に従って過ごす

「変化に対応」できるのは素人だけ

「利便性」を追求して銀行を設立

05 コンビニの時代は終わっていない

「コンビニではトラックも売っていますよ」

「オムニチャネル小売戦略」の推進

06 百貨店には商品の研究開発力も求められる

製品力を重視した継続的な買収

「世襲はまったく考慮されていなかった」

07 米国セブンイレブンを自信満々に買収

「ハリケーンスズキ」がやってくる

SEIの活性化

08 むやみに真似しないでください

チェーンストア理論と「ビジネスのやり方」

「V」逆転と「ジェネラルハウス事件」

09 イトーヨーカドーのジレンマ

「パフォーマンスが悪いのは変化を望まないからである」

在庫買い取り依頼の真実

10 「日本のコンビニの父」の功績は揺るぎない

後継者を巡るジレンマ

実績と名声は揺るぎないものとなる

第2章強力コンビ：鈴木と伊藤

01 本物の伊藤「大起業家の夢を追う道」

形だけで対処したくない

伊藤氏の貴重な儒家実業家気質

母親は伊藤のビジネスビジョンを育んだ

「老舗への愛」と拡大への道のり

大げさな理由は必要ありません

強いバランス感覚

背中を見てビジネスのやり方を学ぶ

02 約束を守る：イトーヨーカ堂の利益理念

従業員は「クリーン」に業務を遂行しなければなりません

2万人の従業員が「自己点検・自己評価」を実施

自己点検と自己評価を業績評価の一部にする

IDカードによる出席の厳密なチェックと追跡

イトーヨーカドーの「自己研鑽の理念」

製品のトレンドをしっかりコントロールし、非効率を回避

二重、三重の監視体制

業務改革によるパートナー向上

従業員から認められる会社になる

「伊藤経営理念」の洗練者

保守主義と革新主義が共存する

実現可能性を重視し、西武とは対極にある

デパートの水質検査には多くの関係者が疑問を呈している

「伊藤と鈴木」継承の可能性

03 うぬぼれの鈴木「自分の意志を貫く覚悟を」

なかなか折れない頑固な性格

小規模小売店との共存共栄

売れない商品はまず排除する

サラリーマンの道を諦め、人生に賭ける

その思想と行動の裏には伊東の影がある

世界情勢の動向を把握し、重視する

04 リーダー研究 鈴木「成功体験を捨てる」

アメリカン・サザン・カンパニーは3年間で正しい軌道に乗った

目先の利益だけを気にする計画を拒否する

「単品経営」改革プランをスタート

業務改革を通じてスズキの経営理念を伝える

売上よりも利益率を優先する

「仮説と検証」で変化に対応する

1 つの注文で 5,800 の店舗が混雑

「後入れ先出し」の在庫管理原則を導入する

10年間同じ文を繰り返す持続力

コラム：伊東と鈴木の絶妙なコンビ

——ライフコーポレーション会長・清水伸二氏が見た二人

創業者や社長のビジョンとは異なる

鈴木さんは若い頃、ただ者ではなかった。

相棒

心を一つにした二人

企業は顧客の財産です

第3章パワフルセブン帝国

01 長盛グループは成功体験に苦しむ

成功体験が制約になることもある

機能不全に陥った製造・貿易連合

楊華堂に足りないのは買い手市場管理の意識

店舗情報システムの導入は逆効果だった

セブンイレブン、価格戦略を見直す

盲目的に楽観的な期待、停滞する電子商取引

鈴木敏文社長独占インタビュー

02 開発へのこだわりをミレニアム リテールに捧げます

これは「大規模実験」です

パーソナライズされたカスタマイズで業界の壁を打ち破る

合併決定はイトーヨーカ堂の改革に関わるもの

03 鈴木帝国の覚醒「大血の変化」

「血液の大変革と意識改革」

残酷なコントラスト

深まる信頼の溝

「店舗の人材派遣」

「商品の七分化」

7-Glodの「Another Price」

セブンイレブンの自己償還

04 「鋼のようなコントロール」の確立

「常識を打ち破る」研究開発製品

ナショナルブランド品メーカーに「部品」を作ってもらう

セブンイレブンが技術革新をリード

「集中的な立地選定戦略」を加速

間違いのない販売実績

20分以内に全店舗から出金可能

「販売機会」の損失は恐ろしい

すべてを信じて指示に従ってください

行政による権限の行使

オムニチャネル小売の本質

経営者の「全力旅」はすべての仕事よりも大切

独自の企画・研究開発による商品開発

7-プレミアムモード

電子商取引の「七分化」

ヤマトとの競争

グループ統合の究極の切り札

コラム「私も鈴木さんも革命家」

——ニトリホールディングスグループ会長・似鳥章男から見た鈴木敏文

改革ではなく革命だ

セブンイレブンのコーヒーは美味しいです。

偏見を持っていてはビジネスを拡大することはできません

「生ける死者」にはなれない

現状に満足できない

第4章ビジネスの舞台から降りた「天才起業家」

イトーヨーカ堂の社長交代と在庫買い取り

創設者からの反対票

意見が対立した場合には取締役会を開いて投票を行った

物言う株主が「スズキ体制」に圧力

会社の「裏切り者」が情報を漏洩

最高顧問？名誉顧問？

新制度、百貨店・人事制度改革

記者会見で前代未聞の「創業者賛美」

「プロ経営者」の慢心

序文

序文

この日、東京・日本橋の会議室には約２５０人の報道陣が詰めかけた。テレビ局、新聞、雑誌などのメディアが集まった会場は、いつになく温かい雰囲気に包まれた。午後４時半、記者会見には予定通り、セブン＆アイグループ会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）の鈴木敏文氏（当時）が登場した。

突然、無数の懐中電灯が鈴木敏文に降り注いだ。彼はスタッフに導かれて席の前に立ち、軽く頭を下げて出席者全員に一礼した。会場にカメラのシャッター音が響く中、彼はゆっくりと顔を上げ、辺りを見回してから席に着いた。鈴木敏文の顔には重要なメッセージはないようだった。

「お忙しい中、記者会見にお越しいただきありがとうございます。会場に足を踏み入れた瞬間、とても驚きました。こんなにたくさんのお客様がいらっしゃるとは思っていませんでした。」

鈴木敏文の言葉には少し疑問があったが、照れくさそうに何度か咳き込み、言葉を続けた。現場ではカメラのシャッター音が激しく鳴り、鈴木敏文氏の演説がほとんどかき消され、一部記者らの不満を招いた。

記者陣営の熱気あふれる雰囲気とは一転、対峙する鈴木敏文には緊張など微塵も感じさせなかった。マイクの前に静かに座り、セブン＆アイグループ会長兼最高経営責任者（CEO）辞任の理由や、セブン＆アイグループ子会社であるセブン-イレブン・ジャパンの社長選解任問題、セブン＆アイグループの分社化などの理由を説明した。経営権と資本所有権。ナレーション中、鈴木敏文は時折頭を上げたり、目を閉じたり、時折笑顔を見せた。

会見には、長年鈴木敏文氏と仕事を共にしてきたセブン＆アイグループの幹部も多数出席し、聞きながら感動を禁じ得ない人もいた。しかし、鈴木敏文自身は反省の色もなく、常に冷静沈着だった。

会見から７週間後に開かれたセブン＆アイグループの株主総会でも態度に変化はなかった。

「私は鈴木敏文です。私がグループに入社した1963年当時、当社は全5店舗、年商約40億円とまだ発展途上の段階でした。以来、関係各位のご支援のもと、 、当社は日々成長しており、現在、グループ全体の年間売上高は10兆円を超えています。

「私もおっさんになったので、以前はイトーヨーカ堂や西武（百貨店事業）のことを心配していました。でも、今年（2016年）からイトーヨーカ堂の経営状況は改善傾向にあり、徐々に良くなると信じています」将来的には改善します。

「今後のグループの中心課題はオムニチャネル・リテール（オンラインとオフラインの総合融合）です。オムニチャネル・リテールにどれだけの投資ができるでしょうか？...この戦略が実現すれば、当社もそうなると思います」株主の皆様には、今後とも当社の発展にご注目、ご支援を賜りますようお願い申し上げます。」

株主総会が閉幕し、鈴木敏文氏は出席したセブン&アイグループの株主に向けて上記のスピーチを行った後、振り返ることなく会場を後にした。株主はこの結果を冷静に受け止めた。その後、鈴木敏文氏は長年担当してきたビジネスの舞台から正式に撤退した。

簡潔な別れは美学に属するのかもしれない。インタビュー中の彼の内向的で内気な態度と控えめな帰り方は、まさに彼自身の性格と一致していた。

しかし、彼は戦後の日本において数少ない才能ある起業家の一人として、退任記者会見や会見でのスピーチに関わらず、年商10兆円を超える流通大手の舵を25年近く務め続けてきた。株主総会でのスピーチと鈴木敏文の最後の別れはあまりにも当たり障りのないものに思えた。

鈴木敏文氏の退任については、日経ビジネス取材班が多数のプレスリリースを執筆し、他メディアからも同様の報道が相次ぎ、新聞や雑誌では日々、さまざまな目を引くニュースの見出しが目に入る。例えば、「急進株主の秘密主義」、「創業者の逆襲」、「取締役会の大分裂」、「天才起業家たちの世襲的な利己主義」…ほとんどの報道は社内の軋轢に焦点を当てている。

しかし、本当に鈴木敏文氏の退任はそのような短絡的な考えでまとめられるのだろうか。彼は、第二次世界大戦後、新興コンビニエンスストア事業を日本に導入し根付かせただけでなく、流通業界の力の均衡を破り、かつて業界を強固に支配していたメーカーの取引を可能にした、画期的な伝説的人物です。コントロール。

では、鈴木敏文はどのようにして平凡な会社員から天才起業家へと成長し、流通帝国を築き上げることに成功したのでしょうか？彼はどのような挫折に遭遇し、最終的にビジネスの舞台から降りることを決意したのでしょうか？

真実の探求には 2 つの要素が必要です。一つは鈴木敏文さん自身の肉声。鈴木敏文氏の退任後、日経ビジネスは合計10時間近い独占インタビューの機会を得た。本書のこの章では、鈴木敏文氏のインタビューでの自身の人生の振り返りを通して、セブン&アイグループの成長の軌跡を解説します。

起業家鈴木敏文を理解した後、2番目の重要な要素である歴史を探求する必要があります。イトーヨーカ堂創業者でセブン&アイグループ名誉会長の伊藤雅俊氏と鈴木敏文氏は50年来の親交がある。では、東外（旧東京出版販売株式会社）を退職してイトーヨーカ堂に入社した鈴木敏文氏は、いかにして創業者・伊藤雅俊氏の評価を得てトップに昇進し、自らの野心を曲げたのか。

日経ビジネスは1970年代以来、鈴木敏文氏と伊藤雅俊氏に何度もインタビューしてきた。歴史を振り返ると、鈴木敏文と伊藤雅俊の微妙で密接な関係がどのようにして生まれ、今日まで維持されているのかがわかります。本書の第2章では、過去のレポートを列挙することで、鈴木敏文氏と伊藤雅俊氏の起業家としての資質を明らかにしている。

21世紀に入り、すでに天才起業家としての権威を確立した鈴木敏文。では、彼はどのようにしてセブン＆アイビジネス帝国を栄光に導き、未来の青写真を描いたのでしょうか？第3章では、21世紀以降のセブン&アイビジネス帝国の勢力と、鈴木敏文氏の退社に至ったきっかけについて詳述する。

後章では、鈴木敏文退任前のセブン＆アイグループの内部抗争を復元する。

本書を読めば、戦後日本経済史にその名を刻んだ「循環王」鈴木敏文の孤独な生涯に迫ることができると思います。

メディアのコメント

鈴木さんは私より有能です…比較的私は感情的で改革が苦手で…私とは正反対の性格でも大目に見ていただけます。結局のところ、私は創設者でありビジネスオーナーです。

——セブン&アイグループ名誉会長 伊藤正敏

鈴木は、専門的なマネージャーでありエンジニアでもあり、独特の才能、強み、そして生来のビジョンを持っていました。彼は並外れたビジネス洞察力を持っており、普通の人には発見できない潜在的なチャンスを見つけることができます。彼の先進的な考え方には賞賛せざるを得ない。

——日本の流通業界のリーダー、ライフコーポレーション会長 清水伸二

スズキは絶え間なく変化を起こしてきました。現在、流通業界で改革に取り組む代表的な人物は、鈴木氏とユニクロファーストリテイリンググループの創業者である柳井正氏だ。スズキさんは流通業界の改革者と言えると思います。

——ニトリグループ会長 似鳥昭雄

オンライン試し読み

日本の流通業界大手の鈴木敏文社長が辞任後、日経ビジネスのインタビューに応じた。インタビュー中、彼は現役時代には知られていなかった自身の内面を時折明かした。揺るぎない信念を持ち、ほとんど経営に失敗しなかった「コンビニの父」が肩の荷を下ろしたように、起業家としての人生を語っていただきました。

鈴木敏文氏は、コンビニエンスストア「セブンイレブン」を中核とする小売りグループ「セブン＆アイグループ」で長年、権力を握ってきた。さて、この有能な起業家の突然の辞任は産業界に衝撃を与えただけでなく、多くのビジネスパーソンの間でも波紋を広げている。鈴木敏文氏はそのキャリアの中で、コンビニエンスストアの「近くて便利」なビジネスモデルを確立しただけでなく、小売業界の束縛を打ち破り、タイムリーかつ効率的に公共料金収納サービスやコンビニエンスストアへのATM設置サービスを提供しました。消費者の終わりのない、ほとんど「貪欲」な要求に応えます。コンビニエンスストアは、今や日本人の生活に欠かせない存在となっており、東日本大震災をはじめとする数々の自然災害においても社会インフラとして大きな役割を果たしており、その重要性は言うまでもありません。

何十年もコンビニ弁当や総菜などを試し続け、まずいと感じたらすぐに全国の全店舗に商品の撤去を求める…こうした鈴木敏文のトップダウンの執行判断は広く流布されている。

実は、元をたどれば、鈴木敏文のコンビニエンスストア「セブンイレブン」の設立や銀行業界への参入などの重要な決断は、外部から満場一致で反対されましたが、その反対を押し切って成功させたのです。それは、消費者の視点から変化に対応するという彼の並外れたビジョンと一貫したビジネス哲学と切り離すことができません。

一方、鈴木敏文も困難に直面している。ダイエーグループ創業者の中根一成氏やシーズングループ代表の堤清二氏ら「経営の天才」と呼ばれた起業家たちと同様、彼らも退任のタイミングが明確に見えていない。

鈴木敏文のビジネス手腕はイトーヨーカ堂創業者の伊藤雅俊氏にも高く評価され、入社後すぐに頭角を現した。 1992年、伊藤雅俊が「総議院」への資金提供疑惑により辞任①、伊藤の信頼が厚かった鈴木敏文が強力な支援を受けてイトーヨーカ堂の真のリーダーとなった。鈴木敏文から見れば、自分の力で伊藤雅俊の信頼を得たし、本人もその自信を持っている。創業者と「プロ経営者」では立場が違うことを承知で、それでも仕事に打ち込み、大きな成果を上げ続けたからこそ、伊藤雅俊氏からの評価と信頼が得られたのだと考えた。

鈴木敏文氏は「当初、経営者は60歳を超えたら正式に引退すべきだと考えていた」と語るが、グループ規模の拡大や外部環境の激変に伴い、信頼できる後継者が見つからない状況にあるという。そして、他人に忠実であるという責任感の強さから、「無責任に離れるわけにはいかない」という気持ちもあったようです。

この状況は2016年、米国における物言う株主の暗躍、コーポレートガバナンスの流れの下での社外取締役の台頭、創業家の王朝交代などの様々な要因によって大きく変化した。これらの変化は状況を直接変えるものではなく、鈴木敏文氏にも非難の目が向けられたが、最終的には相互に影響を与え合い、鈴木氏の辞任に至った。