【中国ダイレクトメール】リチャード・ルメルト著『Good Strategy Bad Strategy』を読むのが大好き

『良い戦略、悪い戦略』は、過去20年間の「戦略的」経営の考え方を明らかにした古典的著作です。

Nvidia が Intel などの競合他社に勝つために正しく行ったことは何ですか?

スティーブ・ジョブズはどのようにしてアップルを復活させることに成功したのでしょうか?

ウォルマートの分散型店舗運営から集中型管理への移行は、同社の将来の成功をどのように決定づけたのでしょうか?

これらはすべて効果的な戦略です。

戦略とは、ただ空論を言うことではなく、また、ただスローガンを叫ぶことほど単純なものでもありません。戦略は企業の存続を決定し、その運命を変えることができます。

過去 10 年間で、戦略に関する書籍は数え切れないほど出版され、概念が乱立して混乱を招いています。この本は、「戦略」をその本質に立ち返って、優れた戦略の基本的なロジック、つまり次の 3 つの中核要素を分析します。

1. 調査と分析：状況を分析し、競争上の優位性と傾向を認識し、競合他社を理解する。

2. ガイドライン: 障害を克服するための全体的な戦略を策定します。

3. 一貫した活動: 統一された一貫した行動をとる。

『良い戦略、悪い戦略』では、この基本ロジックをもとに、アップル、IBM、スターバックス、NVIDIA、IKEA、ウォルマートなど、数多くの企業の古典的なビジネスケースや身近なホットな出来事を分析することで、良い戦略と悪い戦略の違いをわかりやすく分析し、9つの側面から良い戦略を策定するための詳細な方法論を解説しています。これらの方法には、レバレッジの活用、おおよその目標の設定、弱点の強化、動的な視点の維持、慣性の活用などがあります。

推奨序文 1 李焦翔 VII

推薦2 孫涛然

海外の主流メディアと業界の専門家はIXを推奨している

はじめに 優れた戦略の力 XI

さまざまな課題を克服する

パート1 良い戦略と悪い戦略の違い

第1章

良い戦略を見つけるのは難しい

スティーブ・ジョブズがアップルを救った★驚異のビジネスルール★「砂漠の嵐」におけるシュワルツコフ将軍の戦略★なぜ「プランA」は驚きをもたらしたのか？

第2章

良い戦略: 視点を変えて優位性を生み出す

小さな石をめぐる戦い ★ ウォルマートの成功の秘密を探る ★ ソ連に高い代償を払わせた低コスト戦略

第3章

悪い戦略を防ぐのは難しい

米国の国家安全保障戦略は単なるスローガンなのか？ ★巧妙に見せかけた偽装戦略をどうやって見分けるのか？ ★なぜ挑戦を怠ることが悪い戦略なのでしょうか？チャド・ローガンの20/20計画は目標を戦略と勘違いしていた

第4章

なぜ悪い戦略が蔓延しているのでしょうか?

戦略とは選択に関するものですが、DECの管理者には選択の余地がありません。★カリスマ的リーダーシップ - 変革的リーダーシップ - モジュール型戦略パス★空虚なビジョンは優れた戦略に変換できません

第5章

優れた戦略の核心

優れた戦略の背後には、議論と行動の組み合わせがある ★ スターバックス、IBM の事例分析 ★ フォードの一貫性戦略の尺度 ★ 第二次世界大戦で使用されたルーズベルトの中央集権的な意思決定戦略

第2部: 戦略力の源泉

第6章

てこの作用

トヨタの思惑とイラク暴動★ピエール・ワッカーは石油不足と石油価格をどう予測したのか？ ★711の焦点とブランデンブルク門★ハロルド・ヴィルヘルムは資源を集中させることで芸術界の範囲を広げた

第7章

大まかな目標を設定する

ケネディ大統領の在任期間中、月面着陸計画がほぼ戦略的な目標だったのはなぜですか? ★地元のビジネス スクールが設定したおおよその目標★ヘリコプターのパイロットは飛行に集中して調整します★おおよその目標が組織によって異なるのはなぜですか?

第8章

相互接続システムの強化

チャレンジャーのOリングとチェーンシステム ★ ゼネラルモーターズと発展途上国の苦境 ★ マルコ・ティネリがチェーンのジレンマを打破する方法を説明 ★ IKEAがジレンマから抜け出す別の方法を紹介 第9章

デザイン思考の応用

紀元前216年、ハンニバルはローマ軍を倒すための巧妙な計画を考案しました★BMWの設計モデル戦略★ボイジャー宇宙計画の策定★厳しい予算とリソースの活用の交渉★ゼロックスの失敗の教訓★競合他社よりも変動費を高くする-PACCAR大型トラック

第10章

集中戦略を見つける

クラウンパッケージングの高コスト・高収益戦略 ★ 政策から戦略への回帰 ★ 特殊な形の政策と「焦点」

第11章

効果的な成長を確保する

規模の追求がクラウン・コーポレーションを破産寸前に追い込んだ★イタリア通信M&A事件の毒舌アドバイザー★健全な発展とは何を意味するのか

第12章

競争上の優位性を活用する

アフガニスタンはアメリカより有利★レスニック家のリレー作戦★eBayの優位性が「面白い」理由とは？ ★銀製造機の謎★ 競争上の優位性があるのに、なぜお金持ちになれないのか？ ★ レンガ積みは、私たちの優位性を深めることを教えてくれます ★ ディズニーブランドの影響力を拡大します ★ 純粋なザクロジュースが赤い波を引き起こします ★ 米国の油田開発に対する障壁メカニズム

第13章

ダイナミックな視点を維持する

改革の波の中で主導権を握る ★ 構造改革のリーダー、ジャン・ベルナール・レヴィ ★ マイクロプロセッサがすべてを変える ★ ソフトウェアがシスコシステムズの切り札であり、同社の台頭である理由 ★ シスコが3つの連続した改革の波をいかに捉えたか ★ 戦略的変革の過程における道路標識 ★ ニューヨークタイムズ 今後の困難な道

第14章

慣性を利用する

時代遅れのルーチンがコンチネンタル航空の発展を阻害★ AT&T の慣性現象とイノベーション プロセス★ デジタル加入者線事業におけるフィラデルフィア貯蓄基金とエージェントの慣性★ アーチ図を使用してデントン コーポレーションの現状を説明する★ ゼネラル モーターズ コーポレーション

社内調整

第15章

複数の有利な要素を総合的に活用

改革の波の中で、無一文から業界リーダーへと転身したNVIDIA★ ゲーム「Quake」が3Dグラフィックスの期待された進歩を妨げた経緯★ NVIDIAの最初の製品が失敗し、同社は新たな戦略を展開★ 新製品発売サイクルは長さも結果もさまざま★ Dellのような強力な買い手が他社に有利になることがある理由★ Intelは3Dグラフィックス分野で2度失敗し、Silicon Graphicsは倒産

パート3: 戦略家のように考える

第16章

戦略の科学的意味

ヒューズ・エレクトロニクスのエンジニアが戦略的な問題を考え始めた★全てが分かっていれば推論法で十分★ガリレオの異端裁判が啓蒙主義をもたらした★イタリアのカフェの高価な濃いコーヒー★アメリカ人が薄いコーヒーを好む理由★スターバックスの垂直統合

第17章

戦略的思考力と判断力を養う

15年後、当時のコメントの謎が解けた★フレデリック・テイラーがアンドリュー・カーネギーに目標リストを作るよう依頼★戦略的ビジョンを持つということは、性急な自分よりも先を見通す力を持つということ★ティーボと素早い判断★自分の考え方を再検討する★思考と判断のツールを使う：戦略の中核要素、問題の分析、創造的破壊、専門家の助けを求める

第18章

冷静さを保つ

人は奇妙にならずに自立でき、イライラせずに懐疑的になれるでしょうか? ★考え得る最悪の企業体質★ 2008 年の経済危機がほぼ確実に起こると思われていたのはなぜでしょうか? ★内なる視点と群集心理が、人々が金融危機の到来を予見できないようにした

リチャード・ルメルト

カリフォルニア大学ロサンゼルス校ジョン・アンダーソン経営大学院の教授であり、名門 INSEAD で長年教鞭を執った。

彼はNASAジェット推進研究所のシステムエンジニアで、木星探査ミッションであるボイジャー計画を担当していました。

彼は 1966 年に戦略問題の研究を開始し、世界における戦略研究の重要な先駆者 3 人のうちの 1 人です。

エコノミスト誌は彼を「現在世界で最も影響力のある経営思想家25人のうちの1人」と評価した。

マッキンゼー・アンド・カンパニーは彼を「戦略家の中の戦略家」と評した。

この本は、戦略の乱用や誤用の現状を厳しく非難し、効果的な解決策を提示しています。

—ワシントンポスト

良い戦略、悪い戦略

Li Jiaoshou (百度副社長)

いろいろな場面で、いろいろな人から本を何冊か勧めてほしいと頼まれることがあります。

「私は起業家ですが、会社の困難を打破するのに苦労しています。何か本をお勧めいただけますか？」

「私は小売業を営んでおり、熾烈な競争に直面しています。私に何冊か本をお勧めいただけますか？」

「ゼロから始めて、ビジネスの運営方法を学びたいです。何か本をお勧めいただけますか？」

「私は大企業で働いており、早く昇進したいと思っています。どんな本をお勧めしますか？」

「キャリアプランを立てているのですが、おすすめの本はありますか？」

結局のところ、人それぞれ解決しなければならない問題が異なるので、人によって異なる本のリストを推奨します。しかし、すべての本のリストの中で、私が必ず含めなければならない本が 1 冊だけあります。それは、「Good Strategy, Bad Strategy」です。

この本はベストセラーのビジネス書ではないかもしれませんし、特定の分野の具体的なテクニック（広告を書くための 6 つの方法やサプライ チェーン管理の 4 つのステップなど）を扱っているわけでもありません。代わりに、調査と分析、強みを生かして弱点を避けること、一貫した行動など、シンプルだが重要な戦略的アイデアを詳細に説明しています。

これらの考え方、あるいは原則と呼べるものは、極めて単純かつ明白ですが、ここで誰もが間違いを犯してしまう可能性が非常に高いのです。

例えば、「強みを強化し、弱点を避ける」

問題や相手に直面したとき、ほとんどの人は、それに対処する方法を見つけ、相手に追いつき、差を埋めようとすることに慣れています。しかし、本当にすべきことは、自分の強みを生かして弱点を最小限に抑え、自分の長所を拡大して短所を制限できる分野を見つけることです。

2014 年に初めてビジネス分析の公開アカウントを書き始めたとき、私の最初のアイデアは、自分の知識と洞察を共有し、人々が理解できないビジネス上の問題を分析することでした。最初に数人のファンがいた頃は、課題に直面していました。当時は類似のアカウントが頻繁に更新されていたため（ほとんどが他の人の記事の抜粋や再投稿）、記事は短くて読みやすく、多くのファンを獲得し続けていました。

多くの人から、より多くのファンを引き付けるために、記事の長さを短くし、更新速度を上げ（通常は週に1記事）、ホットな話題にもっと焦点を当て、自分の記事を書くだけでなく、他の人の記事をもっと再投稿すべきだとアドバイスを受けました。

この提案を聞いたとき、私の最初の本能的な反応は「その通り！」でした。この問題は以前から存在していました。多くの人が、記事が長すぎる、更新が遅い、ホットな話題を捉えていないと感じていました。

しかし、突然何かがおかしいと感じました。以前読んだ「良い戦略、悪い戦略」という本を思い出したからです。この本では、「自分の強みを強化し、弱点を避ける」という重要な原則について語られていました。つまり、自分の強みを最大化し、弱点を重要視しないように戦略を設計する必要があるということです。

この観点から、当時の他の公開アカウントのやり方を真似していたら、間違いなく失敗していたでしょう。私の欠点は、記事を書く時間がほとんどないこと（週に1日だけ）と、情報収集が得意ではないこと（他のプロの編集者は、あらゆる場所の記事を見つけて転載するのが得意です）です。つまり、ホットな話題にこだわって毎日更新していたら、絶対に勝てないということです。

逆に、私が「詳細な分析を伴う長文記事」として位置づければ（これには市場があると思います）、私の長所（分析能力、専門分野の知識など）が最大限に発揮され、短所（ホットスポットを追いかける必要がない、毎日監視する必要がない）の重要性は低くなります。

困難に遭遇したときはいつでも、自分自身にもう一度問いかけることをお勧めします。自分の長所をより重要にし、短所を重要でないようにするには、何をすべきでしょうか?

以前、「鳴梁海戦」という映画を見て、深い印象を受けたことを覚えています。映画では、韓国艦隊はより少ない兵力で勝利し、わずか12隻の軍艦で数百隻の日本軍艦を打ち破った。

12 隻の船と数百隻の船の対決。一見、打ち破るのは困難ですが、敵の数の多さで簡単に打ち負かされてしまいます。しかし、北朝鮮艦隊には重要な優位性がある。それは、艦艇の質、船員の経験、そして個々の艦艇の強力な戦闘力だ。

そこで、次のような質問をする必要があります。私たちの利点 (単一の船の強力な戦闘効果) を最大化し、敵の利点 (多数の船) を制限する戦略をどのように設計できるか?

その後、北朝鮮艦隊は「自らの強みを生かし、弱点を回避できる」海域、鳴梁海峡を発見した。

鳴梁海峡は流れが速く、海域が狭いため、北朝鮮艦隊は強みを生かし、弱点を回避することができる。一方では、自国の船舶の質の利点を最大限に生かすことができる（流れが速いため、一般船舶の航行は困難である）。同時に、狭い水域により1対1のPKの機会が増え、相手の数的優位性が制限されます。

その後、朝鮮は弱い力で強い国を破り、巨大な日本艦隊を破った。

「自分の強みを生かし、弱点を避けましょう。」表面的には誰もがこれを理解していますが、数え切れないほどの優れたマネージャーや起業家がこの原則を忘れているのを私は見てきました。競争に遭遇すると、自分自身に「自分の長所を最大限に活かし、短所を重要視しない戦略を立てるにはどうすればよいか」という質問を繰り返し自問するのではなく、盲目的に競争に従います。

『良い戦略、悪い戦略』という本では、多くの類似した重要な原則について語られており、私はほぼ毎月それを読み返しています。これはとても重要です。

私たちは、目標を定めて全力を尽くせば、その目標は達成できるかのように、成功するために極めて重要なことは、努力、勇気、闘志、そして全力を尽くす決意であると信じてきました。

そのため、「今年は20％成長したい」という年間戦略を立て、それを達成するために全社員が一丸となって取り組む人が多くいます。達成できない場合は、努力が不十分であるか、従業員の能力が不十分であることを意味します。

しかし、戦略的な仕事の本質は「目標を設定すること」ではなく「問題を解決すること」です。単に目標を設定して行動を促すのではなく、問題の弱点を発見し、自身の長所を活用し、一貫した行動で問題を解決するには、一連の調査と分析が必要です。

1990年、ある児童慈善団体がベトナムの児童栄養失調の問題を解決したいと考え、スターンという専門家がそのプロジェクトを引き受けました。

当時、子どもたちが栄養失調に陥っている理由は、ベトナムの所得の低さ、衛生システムの悪さ、不衛生な水、住民の健康意識の欠如にあると分析する人がほとんどでした。

ほとんどの企業の現在のやり方に従えば、問題が分析されたので、KPIを設定し、チームを動員して、低収入や衛生状態の悪さなどの問題を段階的に改善することができます。

しかし、これは「戦略的な問題解決」という考え方ではありません。もしそうなら、問題は決して解決されないかもしれない。その後、スターンのアプローチは、調査と分析を通じて問題の弱点を発見し、それを解決するために利用可能なリソースに焦点を当てることになりました。

例えば、貧しい家庭の子どもでも、親の特別な食事方法（同じ食べ物を何度も与えたり、子どものご飯に畑の小エビや山菜を加えたり）のおかげで健康に育った子どももいることを発見しました。そこで彼は、授乳方法の画期的な進歩に全力を注ぎ、すべての親に同様の授乳方法を採用するよう教育しました。その結果、子どもに対する不適切なマーケティングの問題はほぼ解決されました。

競争が激しいビジネスの世界では、戦略を策定する任務を負うことがよくありますが、ほとんどの人は、十分に努力し、十分に決意さえあれば、目標は必ず達成できるかのように、単純かつ大雑把に「目標を設定して実行する」というアプローチをとっています。

しかし、ビジネスの世界は極めて現実的です。ただ単にあなたが望んでいるだけでは、目標を達成するのに決して役立ちません。限られたリソースを使用して本当に成功するには、リソースを意図的に集中させる必要があります。これが戦略の真の役割です。調査と分析、強みを生かして弱点を避け、それらを一貫した行動と組み合わせることで、限られたリソースを重要なポジションに意識的に集中させ、困難を真に克服し、さらには弱者で強者を打ち負かすこともできます。