【中国ダイレクトメール】リチャード・ルメルト著『Good Strategy Bad Strategy 2』を読むのが大好き

製品の特徴

編集者のおすすめ

·上級戦略経営思想家であり、『Good Strategy, Bad Strategy』の著者による新作
戦略研究分野の先駆者として、メルルトは再び戦略家になる方法についてのアドバイスを提供します。それは、自分が解決できる「重要な問題」を定義し、解決策を予測または設計することです。
悪い戦略は目標に焦点を当て、良い戦略は問題に焦点を当てる
ミッションステートメントに時間を無駄にしないでください。代わりに、「核心」に焦点を当て、核心の問題を発見して活用することを重視し、課題に基づいて戦略を策定します。これは、目標に基づいて戦略を策定するよりも有意義です。
複数の読書シナリオに対応した戦略的な読み物
管理者にとって、この本は実践的なマニュアルとして使用できます。一般読者にとっては、戦略を習得することでより速い個人的な成長を達成することができます。
欧米の著名メディアの年間ビジネス書リストに掲載され、国内著名人からも絶賛される
フィナンシャル・タイムズ、フォーブス、グローブ・アンド・メール紙が選ぶ2022年のビジネス書オブ・ザ・イヤー。インテルの元取締役会長アンディ・ブライアント氏、復旦大学経営学院教授ジャン・チンユン氏、Runmi Consultingの創設者リウ・ルン氏、著名な科学ライターのワン・ウェイガン氏らが推薦文を執筆。

導入

リチャード・ルメルトは『Good Strategy, Bad Strategy』の中で、良い戦略と悪い戦略の違いを明確にしています。彼の新しい著書『Good Strategy, Bad Strategy 2』では、戦略家の観点から「核心」、つまり非常に重要でありながら解決可能と思われる課題を見つけるよう読者を導いています。

「良い戦略、悪い戦略 2」では、読者が戦略に対する理解を覆す方法を 4 つの観点から紹介します。その 4 つの視点とは、「核心」を診断する方法、自分の利点を認識する方法、戦略策定の誤解から抜け出す方法、問題を解決するための一貫した一連のアクションを作成する方法です。本書では、これら 4 つの側面に焦点を当て、イーロン マスクが SpaceX の成功の鍵をいかにして見つけたか、Netflix のストリーミング事業、米軍が戦闘戦略の弱点にどのように対応するか、そして「戦略キャスティング」の詳細な演習に至るまで、生き生きとしたストーリーで戦略家のスキルの真髄を伝えています。

この本で紹介されている戦略的経営に関する深い洞察は、企業が考え方を明確にし、課題に対処するのに役立つだけでなく、管理者が課題に基づいた戦略の力を理解できるようにし、従業員が日常業務における重要な問題の解決策を見つけるのに役立ちます。

著者について

リチャード・ルメルト
著名な戦略経営思想家であり、カリフォルニア大学ロサンゼルス校ジョン・M・アンダーソン経営大学院の教授であり、『Good Strategy, Bad Strategy』の著者。彼はNASAジェット推進研究所のシステムエンジニアで、木星探査ミッションの「ボイジャー計画」を担当していました。彼は 1966 年に戦略問題の研究を開始し、世界における戦略研究の重要な先駆者 3 人のうちの 1 人です。
エコノミスト誌は彼を「現在世界で最も影響力のある経営思想家25人のうちの1人」と評価した。マッキンゼー・アンド・カンパニーは彼を「戦略家の中の戦略家」と評した。

目次

はじめに 核心は戦略的スキルの適用の結果である
セクション戦略と主要課題
第1章 キャロラインのジレンマ: 戦略を立てる方法
第2章: 課題への対応: 問題の発見と活用
第3章: 戦略策定は旅である
第4章: 勝てるゲームをプレイする
第5章 成長への挑戦
第6章 権力の挑戦
第7章 行動の一貫性
パート II 診断
第8章 問題は何か：リファクタリングと類推による診断
第9章 比較とフレームワークによる診断
第10章：「鋭い」分析ツールを慎重に使用する
パート3: 主要な問題の解決

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メディアレビュー

この新しい本は、Netflix のストリーミング事業から米軍の戦闘教義の発展、3 日間の「戦略策定」の詳細な概要まで、実際の戦略状況を深く掘り下げています。これは、困難な課題に直面したときに道を切り開くという難しい命題についての、非常に読みやすいガイドです。
—アンディ・ブライアント
インテルコーポレーション元取締役会長
——江青雲
復旦大学経営学院教授、東洋経営学院学長
——劉潤
ランミコンサルティングの創設者
——万衛剛

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オンライン試し読み

第8章 問題は何か：リファクタリングと類推による診断
適切な類推を選択すると新たな洞察が得られますが、状況を明確に診断しようとするときに直面する最大の障害の 1 つは、目に見えない無意識の類推や偏見によって簡単に盲目にされてしまうことです。政治の世界でも企業生活でも、私たちは自己強化的な意見や視点の反響室の中で生きています。明確な診断は現実を完全に正確に理解することを意味するものではなく、また実際に意味することもできません。現実世界は私たちが完全に理解するには複雑すぎるため、状況を枠組みにして理解しようとすると、過度に単純化してしまいがちです。ほとんどの場合、これは、特定の事実や概念が他の事実や概念よりも関連性が高いと私たちが信じているために起こります。もう 1 つのアプローチは、既知のコンテキストや使い慣れたフレームワーク、理論、モデルを使用して、類推の力を活用することです。類推を行うときは冷静でいなければなりません。つまり、状況を単純化して整理するために使用される概念、類推、フレームワーク、モデル、およびその他の仮定について十分に認識していなければなりません。
私のような部外者にとっては、組織の共通のフレームワークや前提を理解する方が簡単です。組織と仕事をする場合、私は部外者なので、愚かな質問をしても愚かに聞こえないという利点があります。診断は本質的には課題に焦点を当てるプロセスであり、「課題は何なのか」「なぜこのようなことが起きているのか」を常に自問する必要があります。
もし私が面接中にマネージャーが言ったことを厳重に秘密にすると約束していたら、より明確で的を射た問題の特定と分析を聞くことができたでしょう。部外者であることは、全体像を把握し、物事がなぜ起こっているのかを理解し、内部の人々が自分たちの状況を理解するためにどのような類推や枠組みを使用するかを知るのにも役立ちます。代替的な類推や認知フレームワークを導入すると、さまざまな問題やさまざまな原因のパターンが明らかになるため、診断を加速できます。
強力な診断ツールは、特定の状況を再構成することです。簡単に言えば、「フレーム」とは状況を見る方法です。このテーマに関する学術論文は何百もありますが、フレームワークはある事柄についての個人的な意見にすぎません。一般的に言えば、誰もが自分自身と組織に適した枠組みをすでに形成しています。上級リーダーは、特定の問題や測定にのみ注意を集中するフレームワークを使用します。診断の重要なステップは、問題を見る枠組みや視点をテストし、調整し、変更することです。
2016年に、私はQuestKoのCEOと会い、戦略について話し合いました。事前の準備の後、CEO は会社の戦略、つまり「戦略計画」を私に提示しました。現在では、通常、カラフルなグラフを添えたスライドでこれを提示します。
この戦略計画には、財務実績、競争、市場セグメント、購入者、市場規模、予測成長率に関するデータが含まれており、最後の方に「成長戦略」のセクションがあります。全体的に、すべてが非常に好意的で、企業のセールストークもしっかりしています。同社は5ページにわたる文書の中で、「改善された体験を通じて購入者にさらなる価値を提供する」、「成長している市場セグメントへの投資を継続する」、そして大幅な収益増加と収益性の向上を達成することを約束した。