【中国からのダイレクトメール】I READINGは読書大好き、共感経営：経営を温かくする力

経営陣は温かく、実行力は強力です。まさに1990年代、2000年代生まれを中心としたチームに適応した経営理念。中・上級管理職の「やりすぎ管理」「業績不振」の悩みを解消し、経営レベルと業績の飛躍を実現します。

製品の特徴

編集者の選択

• チームをうまく管理できるかどうかは、20% の IQ と 80% の EQ に依存します。上から下までの「共感」があってこそ、経営者は「Win-Winの結果」を達成できるのです。
• リーダーの気分や行動は、他の全員の気分や行動に影響を与えます。

——ハーバード大学心理学博士号、「心の知能指数の父」

• 遠心力、コミュニケーション不足、否定的な感情の洪水、複雑な対人対立、効率の低さなど、管理に共通する核心を詳しく解説し、効果的な管理方法を提供します。
• 命令、叱責、操作、洗脳などの非効率な管理手法を排除し、自主管理、自由創造、上下平等、全員参加、自発的共有、達成感を追求したインテリジェントなチームを構築できます。 、革新の余地があります。
• 中国の現在の組織環境に真に適応し、「パターナリスティック」な管理を変革し、上司と部下の間に「教師と友人」の関係を構築し、超強力な管理スキルを習得する一連の管理コースです。

簡単な紹介

共感はリーダーシップの究極の秘密です。優れたリーダーがチームをうまく管理できる理由は、従業員との心と心のコミュニケーションと感情の融合を実現する方法を知っているためであり、従業員が何を考え、何を必要としているのかを理解できるため、より効果的な管理ができるからです。温度があり、より効率的です。
この本では、著者はリーダーシップ、心理学、行動、心の知能指数理論、共感の原則などの知識を利用して、共感を通じて効率的な管理を達成する方法を示しています。この本を通じて、従業員の心理をより簡単に理解し、従業員の精神状態と勤務状況に温かい方法で影響を与え、非効率な管理の核心を突破し、超牽引力のある管理スキルを習得することができます。
この本を読むとどんなメリットが得られますか?
1. リーダーシップの認知度を向上させます。新しい時代、新しい環境におけるリーダーの役割とリーダーシップ能力の要件を明確に理解する。
2. リーダーシップのカリスマ性を向上させます。リーダーの本質的な品質システムと明示的なリーダーシップ能力を再構築します。
3.洞察力の向上。従業員の心理を洞察する方法を学び、従業員の混乱を軽減し、従業員の情熱に火をつける能力を習得します。
4. 不測の事態に備えた思考を改善します。共感管理方法をマスターし、チームの対立に柔軟に対処し、内部の摩擦を減らし、効率を向上させます。

著者について

胡紅音

上海如意広告有限公司の法定代理人

上海恒新工業開発有限公司 総経理

上海年家電子技術有限公司 総経理

アライアンス・アントレプレナーシップ・メンター、ブランド・マーケティング・マネジメント・トレーナー、家庭教育講師

リーダーシップ向上、売上向上、組織変革などに関する記事を多数執筆。

現在は全脳トレーニング、高速記憶、速読などの分野のトレーニングサービスに注力しています。

目次

チャンは何も管理する方法を知りません、ただ共感を理解するだけです
優れたマネジメントとは人々の感情をコントロールすることです
お金ですべての問題を解決できるわけではない - 6 つの主要なニーズ
行動する意志のない共感は暴力に似ています
「同化効果」の感染力

第 2 章 共感は信頼の基礎です
共感を持つことで信頼を得やすくなります。
チームメンバーの「平和メーカー」になる
従業員に与える印象があなたの体重を決める
「自己開示」とは自分を売り込むこと
従業員との信頼関係を崩さない

第 3 章: 「同じ周波数にいる」ことによってのみ、私たちは「同じストリームにいる」ことができる
社員の希望に「同じ頻度で」
従業員に「弱みを見せる」方法を知る
「自分事効果」の心理メカニズム
「同質」心理学と集団の一貫性
双方が納得するところからスタートしましょう。
従業員と同じレベルでいること

第 4 章 共感できるチームの雰囲気を構築する
誰もが自分が何か意味のあることをしていると信じさせましょう
做个能扛事的领导者
帰属意識は良い接着剤です
従業員がネガティブな感情を抱いた場合はどうすればよいでしょうか?
共感は、暗示的な黙認にも終止符を打つ必要があります

第5章は「高い志」を引き出す
チームの「ドリームボード」
「自己萎縮」と夢づくり
従業員の高いモチベーションを刺激する
従業員にビジョンを深く信じてもらうにはどうすればよいでしょうか？
「個人の目標」と「グループの目標」を調整する
「共感」心理暗示
皮革马利翁效应

第6章: 経営の焦点が沈みつつある
従業員は厳格な「有権者」です
共感には率直な自己評価が必要
従業員を意思決定に参加させる
困っている従業員にもっと配慮を示す

第7章 温かみのあるコミュニケーションのみが浸透力を持つ
コミュニケーション: 70% 感情、30% コンテンツ
「非公式コミュニケーション」は人間関係をより調和させることができます
双方向のコミュニケーションは共感的なコミュニケーションです
従業員に認識と感謝を与える
感情で物事を動かしてこそ、理性で物事を理解できる
感情的な魂を落ち着かせる方法
最初にフォローし、後でリードする: 最初に同じ周波数を共有し、次に説得する
绝不简单说“不”
人間味のあるユーモアは感情の消耗を軽減します
反抗的な心理を持つ人々とのコミュニケーション方法

第8章 従業員の理解と受容
分かるから賛成する
悪い感情は状況を混乱させる可能性があります
従業員がミスをした場合は、「遅延処理」方法を使用できます。
従業員に対応するときは忍耐強くある必要がある
あえて批判するが、慰めるのも上手
従業員が自信を持てない場合はどうすればよいでしょうか?

第9章 違いを尊重し、親切に扱う
敬意は収益率を伴う投資である
誰もが平等に扱われる権利がある
「合理的なエラー」の許容
「増減効果」の応用
簡単に抵抗されないように、要件を徐々に増やします

第 10 章 名誉と利益の共有
カルフールの「利益分配プラン」
先に取りたければ、先に与えなければなりません
特典を利用してあなたと私を結び付けましょう
チームの利益のバランスを調整するにはどうすればよいでしょうか?
従業員に名誉あるインセンティブを与えるのが上手である

第11章 社員とともに成長する
「今日の先生」の成果共有
未決定事項を決定事項として扱う
従業員にイノベーションの余地を与える
従業員が成長の方向性を見つけるのを支援する

序文

はじめに 私は共感力が理解できなかったために、優秀な部下を失いました。
私はプロジェクトマネージャーをしていたときに、とても心に響く出来事に出会ったのですが、今でもそのことに対して罪悪感を感じています。 10年以上経った今でも、現場の従業員の窮状を実感している私は、今でもこの事件のことを思い出すと、果てしなく残念な気持ちになります。
当時、私には非常に有能な社員がいたので、その社員を比較的高く評価し、会社の重要プロジェクトへの参加を勧めたことがあります。しかし、しばらくすると、彼が何をするにも情熱を持てず、彼に割り当てられた仕事の進み具合が非常に遅いことがわかりました。頼めば動くし、聞かなければ動かない、何か問題が起きても自分から相談しようとはしない。
私は彼の勤務状況に非常に不満を持っており、何度も話し合っていますが、未だに「無関心」で多くを語らず、会話中に問題があっても積極的に指摘したりせず、応答する。仕事で何か問題があるのか​​と尋ねると、彼はいつも「ノー」と答えました。それで私は彼に対して少し絶望的になりました。
彼の年度中間の業績評価の時期が来たとき、私は彼に非常に低い評価を与えました。この評価に基づくと、彼は会社から解雇される危険がある可能性があります。その後、上司がこのことを知り、何が起こっているのか、そしてなぜかつては非常に楽観的だった人の業績が今ではそれほど残念なものになっているのかを尋ねました。私は一瞬言葉を失い、具体的な理由を言うことができませんでした。それで私の上司は彼に話しました。
具体谈话内容不得而知，只知道他被调去了另一个项目组。その後、理由は不明だが辞任した。
1か月後、何気ない雑談の中で、上司は、以前の会話から、この部下が当時、結婚、家の購入、持病のある両親の治療などで深刻な経済的問題に直面していたことを知ったと私に語った。そして、自分の給料ではそれを買う余裕がなかったので、彼は人生に圧倒され、何をすればよいのかわからなくなり、ジレンマに陥り、そこから抜け出すことができなくなりました。私
一瞬、自分が何か大きな悪いことをしてしまったように感じました。ちょうど、足が不自由な人に直面したとき、前に出て再びその人を踏んだのと同じでした。
この出来事は私にとても衝撃を与えたので、私は長い間安心できず、なぜあの時、彼の本当の状況を理解するためによく話し合わなかったのだろうかと、いつもとても恥ずかしく感じていました。我感觉自己当时的做法无疑是逼走了面临困境的下属。
ビジネスリーダーの多くは、若い頃は部下とうまくやっていくことができ、部下の状況を理解することができましたが、高い地位に就き権力を握ると、自分を見失い、自分を誇張するようになり、部下に影響を与えることができるようになります。 . 彼らは自分にはリーダーシップ、影響力、管理能力があると感じており、他人の感情を考慮せずに物事を当然のことと考えます。后，他们往往会发现自己一心为公，努力想把事情做好，结果却是四面树敌、事与愿违。导致这种状况的一个非常重要的原因是：管理者换了鞋子走路，不再能够理解一线员工，失去了共情能力。
就拿我前面讲的自己的亲身经历来说，我当时之所以那么做，主要原因是缺乏共情能力又自以为有正当理由，没能考虑那位下属当时的处境和感受，主观上也不愿花时间了解其消极行为背后的真实原因。
下属在工作中表现得不够积极，背后一定有你意想不到的情况在支配着他。如果你一心只想着解决工作问题，而不去认真了解这些问题背后的缘由，后往往既伤了下属的心，又破坏了团队的和谐气氛，还不利于业务的开展和团队的发展。
有时候，只有你关注下属，站在他们的角度去思考和感受，才有可能圆满地解决问题。而且这份关注也必须是发自内心的，如果你不关心却装作关心，就很容易被下属察觉，这样一来彼此之间就很难建立起信任。无法获得下属的信任，他们就很难对你敞开心扉。
这也是我找我的那位下属谈了好几次话他都不愿意说出实情的原因——我没有从心底里真正关心过他，我只是从自己的角度和感觉出发，把他当作一个必须解决的问题来对待；我表现出的关心、忧虑都是浮于表面的气泡，一戳即破，只会让他感到厌烦而疏离我。
作为领导者，要关心下属，能够体会他们的处境和心情，使他们感受到被理解、被接纳。你必须收起对他们的指指点点，而且能在面对挑战和困难时陪伴在他们身旁。脱离共情而仅仅依靠冷冰冰的制度和流程，实现高效管理难比登天。
当你在管理上遇到麻烦，就应该回到与下属心与心沟通、情与情互联上来。看看你是否真的关心他们；看看你是否只是想敦促他们尽快完成任务，而不关心他们的目标和情绪；看看你能否设身处地地站在他们的立场去考虑问题；看看你是否尊重他们，给了他们选择的机会；看看你是否为他们创造了成长的条件；看看你的团队是否拥有和谐的上下级关系……
共感は重要なリーダーシップスキルです。具备共情力的领导者，能给团队成员以关爱和理解，形成坚不可摧的团队凝聚力。但是，这种能力并非天生就有，它需要通过后天的学习获得。正如哈佛大学心理学博士、《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼所言：“虽然人们具备共情力，但要把这
これらの可能性を真のリーダーシップに変えるには、意識的な学習と能力開発が必要で、特に人々を気遣い、人々を動機づけ、団結させることを学ぶ必要があります。 」
著書『共感マネジメント』では、リーダーシップ、心理学、行動、感情的知性理論、共感原則の知識を、共感マネジメントの動機付け要因である 11 の側面を通じて組み合わせています。共感は信頼の基礎であり、「共感」することによってのみ成立します。 「同じ周波数」で「同じ流れ」になれるか、共感できるチームの雰囲気を築く、「高い意志」を引き出す、経営陣の集中力を下げる、共感的にコミュニケーションする、従業員を理解して受け入れる、尊重する
違いに優しくし、名誉や利益を共有し、従業員とともに成長するなど、チームを効率的に管理する方法を全員に示します。
本書は、中国のビジネスリーダーが経営において直面している問題点と困難を直接取り上げており、今日の中国の経営環境と経営現実のニーズにより適しており、非効率な経営の核心を打破し、超高度な経営スキルを習得するのに役立ちます。トラクション。この本を読めば、従業員の心理状態と心理的期待を理解しやすくなり、より温かい管理方法を通じて従業員の心理状態に影響を与えることができます。
経営の質的飛躍を実現するための勤務状況の把握。

オンライン試し読み

優れたマネジメントとは人々の感情をコントロールすることです
企業のリーダーシップと変革の分野で世界的に権威あるスポークスマンであるジョン・コッター氏は、「企業が大規模な変革を経験するとき、企業が直面する中心的な問題は、戦略、構造、文化、システムではない。もちろん、これらすべての問題である」と述べた。は非常に重要です。しかし、中心的な問題は、組織内の人々の行動をどのように変えるかということであり、より成功している組織では、人々の行動を変えるための重要な方法は、感情を変えることです。」
簡単に理解すると、コッター氏は実際に企業変革中の従業員の感情や経験を重視しており、企業変革を成功させる最も重要な要素は人間性と実用性であると考えています。 TCL の李東生会長は実際に次のように認識しています。「変革に参加するすべての従業員は、心からの深い感情を持ち、情熱と活力に満ち、サポートと理解を持ち、変革に積極的に参加したいという意欲を持っていなければなりません」変化し、変化の行動を修正し、新しい企業文化の一部を継続的に形成します。」
間違いなく、従業員にとって重要な原動力は、会社やリーダーに対する従業員の経験や感情から来ていますが、従業員のニーズや欲求、感情や経験がチームマネジメントにおいて無視されれば、従業員の熱意を動員することは困難になります。開発するチーム。
では、従業員にこのような経験を積ませるにはどうすればよいでしょうか?その核心は、経営において「共感」を体現すること、つまり従業員の立場に立って彼らの感情に注意を払い、彼らの考え、ニーズ、欲求を考慮することです。共感は、大胆な想像上の行動であり、仮想現実の状態である、つまり、他者の考えに深く入り込み、他者の視点から世界を体験することであるとも言えます。
おそらく、多くのリーダーは、権威ある管理を志向するでしょう。従業員が弱さを見せたり、あなたの前で泣いたりすると、多くのリーダーは次のように言うでしょう。「職場は涙を信じていません。涙では問題は解決できません。涙をこらえてください。行け」このような冷たい対応の下では、歯を食いしばって生きていける従業員は一握りです。ですから、従業員が傷つき、絶望的になったときに、サポートや励ましを提供できるかどうかは、リーダーの共感力が強いかどうかの反映となります。
優れたリーダーは、自分の個人的な立場を脇に置き、従業員と交流し、従業員の感情に細心の注意を払い、従業員が何を考えているかを考えることができなければなりません。職場では「成功するリーダーは優れた心理学者でなければならない」という有名な格言がありますが、管理職に初めて就く人は特にこの真実を理解しておく必要があります。新任のリーダーは、初対面の社員を相手に、営業を行うことではなく、社員に寄り添い、自分をうまく売り込むことに重点を置いています。従業員の心理を把握するということは、従業員の感情を把握することを意味します。
心理学における感情の法則では、人は誰でも感情的であると考えられており、人がどのような決断を下しても、感情状態である理性そのものも含め、必然的に感情の影響を受けることになります。中国のビジネス心理学の「ゴッドファーザー」である顧秀全氏が、「本当の経営とは、人々の感情を管理することである」と述べたのも不思議ではありません。
経営において注意すべき従業員の心理や感情は、主に形成期、嵐期、規範期、実行期に分布しています。

形成段階：従業員の警戒心を緩め、従業員との心理的距離を縮め、相互信頼を獲得します。
心理学者は、人々は親しい人の意見に耳を傾ける傾向があり、親しい人の実践をより喜んで真似し、また、親しい人に従う傾向が強いことを長い間発見してきました。まずは社員から信頼を得て「身近な人」になることが大切です。従業員が積極的にあなたに近づきたい場合にのみ、管理の余地を得ることができます。アメリカの経営学者ジョセフ・ギルバートは、従業員は損得に関係なく、好きな人のために一生懸命働くことができると信じています。将公司变为“机器人工厂”的确能够提高效益，但是“机器人”的使用期限会越来越短，不能“顺应民意”的领导者决不可能快速发展团队。

嵐の段階：従業員の仕事へのモチベーションを高め、一緒に目標を達成します。
管理团队，重要的、直接与公司效益挂钩的就是激发出员工工作的干劲，让他们充满激情地去工作，共同达成目标。美国著名的商业领袖肯尼斯·布兰查德研究发现，在很难找到“铁饭碗”式工作的大环境下，员工希望从工作中得到什么呢？ - 開放性と機会。従業員に成長と発展の機会を提供しながら、あなたとあなたの会社を信頼してもらう必要があります。

規範段階: 従業員間の対立を調整または解決し、従業員の抵抗を排除します。
当员工之间或者员工与你之间发生矛盾时，你不仅要控制自己的情绪，还要控制员工的情绪，而且不能让员工的负面情绪长期积压。 The law of emotional catharsis and the law of emotional transfer in psychology point out that if emotions cannot be vented in time, it will cause psychological problems. Even if it can be restrained, negative emotions will be transferred from the surface consciousness to the subconscious,それが一定段階まで溜まると火山のように噴火し、完全に崩壊します。ネガティブな感情に対処しなければ、他の従業員に伝染してしまいます。

実行段階: 従業員を指導して問題を解決し、従業員を説得してあなたと合意に達するようにします。
従業員に問題があった場合はどうしますか?最初の仕事は問題を解決することではなく、従業員が自分たちで考え、問題を解決できるように指導することです。高明的领导者不会让自己陷于具体事务，他们只会为了营造良好的工作环境而忙碌，为了塑造积极的工作气氛而忙碌。そのため、賢いリーダーは控えめに発言し、人を率いることができるリーダーは指示の8割しか社員に伝えません。
才能とは、あなたが好きでも嫌いでも、反対意見を言うことも多いが、仕事はきちんとこなすことができる人のことです。こうした人々に心理的に共鳴してもらう必要があります。そうしないと、仕事をするのが難しくなります。ハンターはワシを訓練するときに一種の鷹狩りのテクニックを持っています。これは、才能に満足しないことを意味します。才能のある人はなかなか満足できないことが多いですが、このときは「お腹が空いて」、自分から積極的に「食べ物」を探させてあげましょう。 「食べ物」を配る権利があなたの手にあるとわかると、彼らは自然とあなたとコミュニケーションをとるようになりますが、あなたから何かを求めている人を説得するのはどれほど難しいでしょうか？
有名な日本のマネジメントトレーナー、斉藤直美氏はこう言いました。「相手の心に語りかけ、相手を『誘惑』させることができる限り、あなたは相手を煩わせたり、不幸な気分にさせたりすることはありません。そして、彼らは自然にあなたを尊敬し、そして尊敬します」あなたと強固な信頼関係を築いてください。」