【中国からのダイレクトメール】I READING Love Reading The Crucial Few

不確実な時代のインナーサークルの法則!プライスウォーターハウスクーパース US の取締役、マッキンゼーの元取締役、ハーバード大学の学者であるカッツェンバック氏は、40 年にわたる仕事の原則を持っています。 PwC China の Yu Chen は翻訳に全力を尽くしました。重要な少数の人々がチームの有効性を決定し、重要な少数のことが個人の優位性を決定します。著者から中国人読者への手紙＋要点解説付き。

製品の特徴

編集者の選択

1. 2020年危機の時代にこそ一冊！

2. ジョン・カッツェンバック氏、PwC US取締役、マッキンゼー元取締役、CEOの個人コンサルタント、ハーバード大学の上位5%
企業経営から個人の向上までをカバーする、40年の実務原則。

3. 「課題を語る」「危機を語る」「経営を語る」「戦略を語る」、これが不確実性の時代のコアサークルのルールです。

4. 本全体にわたる事例オブジェクト、詳細な対話と核となる内容の 5 つの部分、および関連ツールの完全なセットは、さまざまな次元と角度から「重要な少数」を理解し、使用する方法を教えてくれます。

5.PricewaterhouseCoopers China のクライアントおよび市場サービス担当パートナーである Yu Chen が最善を尽くして翻訳してくれました。最も権威があり、専門的で正確な言語を作成します。

6. プライスウォーターハウスクーパースは、フォーブス誌の世界ランキングで民間企業の中で 3 位にランクされており、4 つの主要な国際会計事務所の 1 つであり、アカデミー賞の集計部門であり、「ユース ウィズ ユー 2」と「プロデュース キャンプ 2020」の審査部門でもあります。

7. PwC グローバル CEO の Luo Haozhi 氏、PwC アジアパシフィックおよび中国 CEO の Zhao Baiji 氏、PwC 中国パートナーの Yu Chen 氏が推奨事項を前置きしました。 PwC China Management Consulting のマネージング パートナーである Zhao Lijun、MIT スローン経営大学院の名誉教授 Peter Schein、PwC US の CEO 兼シニア パートナー、MIT 教授の Tim Ryan、ベストセラーの著者 Charles Duhigg による権威ある支持『習慣の力』という本を出版しました！

8. ハードカバー コレクション、高品質の金メッキ、ジョン カッツェンバックによる美しい手書きの手紙が付属します。

9. 少数の主要人物がチームの有効性を決定し、少数の重要な要素が個人の優位性を決定します。

簡単な紹介

PwC は各内輪のルールを与えます。
不確実性の時代では、少数の重要人物がチームの安定性と有効性を決定し、いくつかの重要な事柄がどこまでできるかを決定します。

ビジネス管理において、チームの真の重要な少数派をどのように捉えて多数派をリードするか?個人の成長、チーム内で重要な少数派となり、かけがえのない利点を得るにはどうすればよいでしょうか?チームでは重要だが必ずしも高い地位にあるわけではない人もいるし、個人で何かをやる場合には、重要ではあるが必ずしも難しいことではない、ということが「重要かどうか」に焦点が当てられる。

この本は「The Critical Few」を理解し、活用する方法をどのように教えてくれますか?
ジョン カッツェンバック、ジェームズ トーマス、グレッチェン アンダーソンは、「フィアレス カンパニー」と呼ばれる会社と、その新 CEO アレックスの 1 年間にわたる企業変革の旅をフィクション化しました。彼のコンサルタントであるジョン カッツェンバックの専門的な対話は、「重要」の概念から始まるビジネス管理における一般的な問題を説明しています。マイノリティ」の特徴や行動、見つけ方や対処法などを少しずつ紹介していきます。巻末には管理テンプレート、用語解説、おすすめ書籍リストを掲載。

著者について

【アメリカ】ジョン・カッツェンバック
プライスウォーターハウスクーパースの戦略的経営コンサルティング チームであり、Strategy& の子会社であるカッツェンバッハ センターの創設者は、経営コンサルティング分野で 40 年以上の経験を持っています。カッツェンバッハ センターを設立する前は、マッキンゼーに 30 年間勤務していました。米国のブリガムヤング大学を卒業し、スタンフォード大学で修士号を取得した後、ハーバード大学に進学し、ハーバード大学から「ベイカー奨学生賞」を受賞しました。

【アメリカ】ジェームズ・トーマス
PwC Strategy& のパートナーおよびカッツェンバッハ センターの中東責任者。ダラム大学を卒業。彼は広範な戦略コンサルティングの経験があり、ヨーロッパと中東の多数の企業が企業文化を改善し、複数の業界で戦略的目標を達成できるよう支援してきました。

【アメリカ】グレッチェン・アンダーソン
カッツェンバッハ センター所長 2003 年にカッツェンバッハ センターに入社して以来、個人のモチベーションと組織のパフォーマンスの複雑な関係について、業界を超えたグローバルな視点を確立してきました。オックスフォード大学セントヒューズ大学を卒業し、スタンフォード大学で学士号と博士号を取得しました。

ユウ・チェン
PwC 中国経営コンサルティングのクライアントおよびマーケット サービスのリーダーは、20 年以上のコンサルティング経験があり、人材および組織の管理、企業の M&A 統合、企業変革などの分野で豊富な経験を積んできました。人材と組織変革の分野では、戦略的人材計画、企業文化と従業員の価値経験、組織開発の有効性、幹部人材の完全なライフサイクル管理、企業の各リンクにおける人材と組織の課題への対応に特別な注意を払っています。価値創造チェーン。

目次

羅浩志からの手紙
おすすめの順番
訳者序文
序文
アレックスの自己紹介
読者への手紙
第 1 章 文化的一貫性がなぜ必要なのか
どの企業も文化的な課題に直面しています
「クリティカル・マイノリティ」という概念
第 2 章 いくつかの重要な特性
特性の定義と文化におけるその重要性
特徴量の導出
文化的アイデンティティから感情的なコミットメントまで
第 3 章 重要な少数の行動
まず行動を変える
行動変化の影響: 私たちの仕事からの実例
基本的な行動から全社的な行動まで
全社的な基本的な行動の定義
行動発達: ロングリスト
行動の選択: 少数の重要な選択肢
有言実行: 象徴的な行動
第 4 章 少数の真の非公式リーダー
真のインフォーマルなリーダーシップの力
真の非公式リーダーシップの定義
「AIL」タイプ
あなたの「AIL」を見つけてください
AILs ネットワークの運用
第 5 章: 文化的取り組みのトレードオフを測定することの重要性
目標を設定するには、野心的かつ現実的であることが必要です
パイロット: 行動をビジネス活動に適用する
測定は単なる結果ではなく方法です
測定は感情に従う
文化と測定の見通し
付録
追記
主要な用語の用語集
おすすめの本リスト
謝辞
著者について
カッツェンバッハセンター管理実践コミュニティのメンバーの紹介

序文

序文

私の名前はジョン・カッツェンバックです。過去 50 年間、企業文化は私、同僚、クライアントが研究してきたテーマです。私たちは記事を書いたり、スピーチをしたりするのですが、ほとんど強迫観念に近い状態です。私たちは、本書で描かれているようなクライアントとの対話を数え切れないほど重ね、カッツェンバッハセンターマネジメント実践コミュニティの同僚と私は、それらの実践を理論と手法にまとめ、検証と改善のために実践してきました。共著者のジェームス・トーマスとグレッチェン・アンダーソンは、これらのプロセスを皆さんの手元にある本に書き留めました。

この本は、「フィアレス カンパニー」と呼ばれる会社とその新 CEO、アレックスの 1 年間にわたる変革の旅をフィクション化したものです。この架空の物語が信憑性がある理由は、これまでの業務において、生身の CEO たちと何度も綿密なコミュニケーションと協力を行ってきたことが実際に凝縮されているからです。本物の経営者たちの私に対する信頼は、事業発展への意欲と事業の失敗への恐怖を感じさせます。
私たちはこの本に実在する特定の企業や経営陣の名前を含めることは選択しませんでした。

代わりに、次の 2 つの理由で架空のアレックスを使用します。 まず最も重要なことは、この方法で、「企業」から「企業」に至るまで、企業文化の課題がいかに一般的で普遍的であるかを思い出してもらいたいということです。誰もが直面している問題は非常に身近なものであること、第二に、企業文化は非常にプライベートな話題であること、このテーマを議論するたびに、企業経営の根幹にあるソフトな部分に触れることは避けられず、あたかも「家族」を暴露するかのようになります。秘密」 - 企業が自社の開発をどのように公表し、伝えるかは表面であり、この表面の下には、企業の感情的、さらには感情的な開発プロセスがあります。企業が信頼に基づいて私たちに心を開いてくれたとき、私たちができることは、彼らのためにすべてのプライバシーを守ることです。

これはまさに私たちの業界の性質であり、この本を書くときに私たちが直面した特定の課題です。この本を読んで、企業文化を変える上で企業文化が与えることができる、またそうすべきであるということに共感していただけることを願っていますが、同時に私たちはお客様の「家族の秘密」を直接公開することはできません。したがって、この本では実際の事件に基づいた半フィクションのアプローチを採用しました。各章は私と架空のアレックスとの会話から始まります。これらの会話は、過去数十年にわたる同様のテーマに関するさまざまなクライアントへの私のアドバイスと、人々の思考、信念、そしてより重要なことに行動に影響を与えて真の変化を引き起こす方法についてのアドバイスに基づいています。このような対話のたびに、対話の重要なポイントを理論的に要約して導き出し、実際の事例の実践的な図で補足します。これらの理論と事例は、当社の過去の実際のプロジェクト経験と公開情報の収集と分析に基づいています。また、実際の作業でこれらの理論やツールを使用する方法についても、対応する提案を提供します。

本書では、アレックスと彼のチームが経営する「フィアレス・カンパニー」を伝統的な小売企業として設定します。この業界を選んだ理由は、どの企業も多かれ少なかれ、従来の小売業界の運営に独自の影を見つけることができるからです。もちろん、Fearless Company の具体的な事業内容は最小限に抑えているため、この会社が直面している問題を簡単に抽象化し、航空会社、自動車会社、銀行、ライフ サイエンス会社などに適用することができます。 .. エネルギー会社または通信事業者。これらの企業は、他の幅広い業界と同様に、過去数十年にわたって当社のサービスにおいて同様の企業文化の問題に直面してきました。同時に、これらの課題は政府、公共サービス機関、さらには軍や非営利団体にも当てはまります。明らかに、私たちのようなプロフェッショナル サービス組織 (私たち自身とビジネス パートナー、および法律事務所などのプロフェッショナル サービスを提供するすべての企業) は、企業文化の課題に直面したときに無関心ではいられないのです。企業文化という経営上の課題は、すべての人とすべての企業に等しく当てはまります。

すべての業界、さらにはすべての企業や国際機関が異なる文化環境に直面しているのは事実ですが、それらすべてに共通していることが 1 つあります。それは、実質的な変化を起こすための集団的な意志を結集したいと望むかどうか、そのような変化が成功するか失敗するかということです。企業文化を活用するかどうか、そしてどの程度うまく活用するかによって異なります。 21 世紀に入ってから、この「変化への意欲」は、たった 1 つの出来事から急速に標準へと変わりました。カッツェンバッハ センターの世界文化調査で調査した企業の 80% は、「進化的」アプローチを採用する必要があると考えています。彼らの優れた才能を維持できるかどうか。そして、私たちが接触するすべての企業は、「変化の正常性理論」、さらには「変化疲労」について話しています。したがって、この継続的な変化をどのように正しく導き、促進するかが、ビジネスリーダーが直面し、解決しなければならない問題となっています。別の言い方をすると、あなたはビジネス リーダーです (どのようなレベルであっても) 会社や事業開発の新しい方向性が見えたとき、企業文化の要素を効果的に活用できれば、成功の確率は高くなります。成功のマージンは他よりもはるかに高くなりますが、一方で、文化的要素を無視したり、企業文化が無条件にサポートしてくれることを当然のことと考えたりすると、期待される目標を達成できる可能性ははるかに低くなります。他より。

このトピックでは、さまざまなビジネス課題のシナリオから分析します。

まず一言で言えば、どのような変革であっても、核となるのは従業員に新たな働き方やコミュニケーションを求めることであるため、従業員にそのような要求をする場合には必然的に従業員グループを考慮する必要があります。これは、文化的介入方法に関する私たちの議論の基本的な側面です。

このシナリオは、PwC/戦略概念体系では「無駄のない成長」への準備と呼ばれています。企業がコストの削減、差別化された機能の構築、または収益性の向上を計画する場合、従業員グループの知覚要素が特に重要になります。歴史上、従業員に疑念、パニック、不満を引き起こすことなく、事業を縮小したり（これは多くの場合人員削減を意味します）、従業員のスキルを調整したりできた企業はありません。これらのビジネスおよび経営の状況において、文化主導の変革パスは、ビジネス リーダーがこうした感情の存在を認識し、より適切に実行できれば、たとえ変化の時期であっても、それに積極的に介入するのに役立ちます。大きな変化を成功させるために人々の一部の固定的な行動が引き起こす問題を解決する。この記事は、コストを削減し、差別化された能力を構築し、良性で長期的に持続可能な国家を形成するために極めて重要です。そうでなければ、私たちは何らかの習慣、古い慣行、古い考え方の復活に直面することになります。

2 番目のシナリオは現在「将来の HR」と広く呼ばれており、ワークフローの自動化、ロボットの使用、仕事と周囲の環境に対する新しい認識など、予見可能な将来のトレンド (主に技術革新によって引き起こされる) に対処します。企業はそれに応じて組織構造や仕事のやり方を調整し始めています。この種の調整では、実際には従業員が新しい機能を習得して採用する必要があります。しかし、ほとんどの場合、企業は従業員がこの調整が意味する新しい未来を実現する準備ができていないことに気づき失望します。その結果、一般に変革は、従業員の変化への欲求によって機会が促進される機会としてではなく、困難な岩登りとして見なされています。

3 番目のシナリオであるリスクとポリシーのコンプライアンス問題の解決には、文化的な課題への対応も必要です。企業が方針や規制の変化に応じて戦略を調整する必要がある場合、ビジネスリーダーはもはやプロセスを上から下に調整するだけでは対応できず、その上で従業員の行動（行動）も十分に考慮する必要があります。感情や文化的に影響を受けた行動など）がコンプライアンスのリスクをどのように増幅または軽減するかについては、無視されることがよくあります。これは今日特に顕著です。たとえば、政策立案機関や投資家は、企業が税務対策の目的でペーパーカンパニーの下で複雑な事業運営を行うことをもはや容認しません。彼らが必要としているのは、「優れた」透明性のある事業運営です。「市民」企業です。したがって、税務計画や新しいポリシーの導入に対処する際に、組織構造を大幅に調整する必要がある企業がますます増えています。組織図上の部門やレポートラインの変更は人々に影響を与えるため、文化的な課題はさらに避けられません。

最後に、今日の企業の合併と買収のシナリオでは、文化が合併と買収の成功または失敗の決定要因の 1 つとなっています。企業文化の要素を考慮することは、できるだけ早い段階で行う必要があります。実際、先進的で先進的な M&A 企業やプライベート エクイティ ファンドは、すでに企業文化の診断を初期のデュー デリジェンスの中核的な内容にしています。これらの早期診断と準備に加えて、M&A 統合段階では、次のような文化に関するいくつかの重要な質問に必然的に答えなければなりません。 M&A段階ではこれらの共通点を重視すべきでしょうか？両者の顕著な違いは何ですか?これらの違いは正しいのでしょうか?また、それらをどのように調整すればよいのでしょうか?また、その過程でどのようなコストがかかりますか?統合プロセス中に、進歩を促進または妨げる可能性のある感情的な「融点」はありますか?どちらの企業でも、プレッシャーに直面したとき、従業員は一般的に誰に力とサポートを求めますか?これらの人々ができるだけ早く私たちに参加して統合へのよりスムーズな道を切り開くことができるように、私たちは彼らのために何をする必要があるでしょうか?

これらの管理シナリオは異なりますが、成功と失敗には共通する重要な手がかりがあります。企業が大きな変化に直面したとき、上記のどの変化であっても、文化の感情的な側面により、企業の反応は変化に対する抵抗となるはずです。 。しかし実際には、抵抗の下で、文化のより深い部分では、他の力も生じ、発酵し、さらには急速に重なり合っています。これらは将来の変化を引き起こす力の源です。優れたビジネスリーダーは、たとえ単純な感情的要因であっても分析するために合理的思考や空虚な理論を使用することを避けながら、企業文化の慣性や抵抗を常にうまく克服して、深い感情的な力に触れることができます。一言で言えば、これがこの本の基本的な教訓です。この本を 1 ページずつ注意して読んでください。その秘密を段階的にご紹介します: ポジティブな感情は非常に重要であり、会社の変革に力を加えることができます。従業員は求められたことに全力で取り組む必要があります。ポジティブな感情を持つことは、彼らが本来持っている恐怖を克服し、行動を変える方法です。

もう一つの秘密は、最初は抵抗や惰性として見られていた部分が、変化への道の一歩に過ぎないかもしれないということですが、私たちはまだそれを個人的に感じることができないのです。これらの優秀なビジネス リーダーは、文化には長期的な変化が必要であることをよく知っており、簡単に手をあげて企業の変化が停滞している理由について文句を言うのではなく、小さな変化を見つけて褒めることが得意です。これらの優れたビジネス リーダーは、自社の企業文化を表面から見るだけでは不十分であることも知っています。それは不完全な理解にすぎず、企業文化は複雑で、企業の深部では複数のサブカルチャーが互いに競合している可能性があります。相互摩擦と相互触媒作用によって。実際、グローバル企業や組織には「均一な文化」というものはなく、全体の規模に関わらず、多様な文化が存在します。

文化は変化する可能性がありますが、対象を絞った介入がなければ、文化の変化は必然的に遅くなります。サブカルチャーはどの企業にも存在し、感情的なアイデンティティの重要な源ですが、企業文化全体は依然として存在しており、独自のエネルギーを持っています。逆説的な「グレースケール」はまさに、企業の企業文化を理解し、管理するための深い核心です。この本の目的は、さまざまな感情とビジネスの関係を特定する方法、およびこれらの感情の違いと戦略実行能力への影響を理解する方法を教えることです。

本当に会社を変えたいのであれば、高いレベルの共感、並外れた根性と決意、極度の集中力、そして企業文化の適切な側面を引き出す実践的な方法論が必要になります。いわゆる「クリティカル・マイノリティ」が必要であり、架空の CEO ヒーロー、アレックスが本書で発見したものです。

たくさん言いました。お待ちいただいてありがとうございます。私は会社を設立し、私の名前を冠したシンクタンク機関も持っていますが、いつか会える幸運があれば、私が演壇の中央に立つよりも話を聞くことを好むことがわかるでしょう。そこで、一歩下がってアレックスに自己紹介をさせてください。

ジョン・カッツェンバック

メディアのコメント

あなたの会社が世界のどこに位置していても、発展のどの段階にあっても、社内でどのような役職に就いていても、どのような役職に就いていても、この本から恩恵を受けることができると私は信じています。
ボブ・モリッツ氏、プライスウォーターハウスクーパース グローバル会長

カッツェンバッハ、アンダーソン、トーマスの数十年にわたる主要組織へのアドバイスの経験は、この現実的で楽観的な管理ガイドに反映されています。
ティム・ライアン PwC米国会長兼シニアパートナー

「使命主導で価値に裏付けられた」を達成することは、パートナーや従業員に、PwC の社内作業環境で継続的に革新を試みる勇気を与えることができます。この過程で、私たちは「少数の危機的な人々」が発揮する途方もないエネルギーを十分に感じました。
ベッキー・チャオ プライスウォーターハウスクーパース、アジア太平洋および中国担当会長

企業が成長を追求する際、企業文化の検討を怠ることが多く、変革への道に多くの障害が生じます。本書は、架空の事例を通じて、文化的要因を活用して変革を成功に導く方法を明らかにしており、時間をかけて読む価値のある経営ガイドです。
Zhang Lijun パートナー、PwC 中国経営コンサルティング プラクティス リーダー
習慣形成の研究者として、私は The Crucial Few が大好きです。これは、リーダーがシンプルさ、意図性、目的の原則に従い、重要なことに集中するよう導きます。最も重要なことは、すべての読者が本を閉じて練習を始めることを奨励することです。
チャールズ・デュヒッグ、ベストセラー作家『習慣の力』

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どの企業も文化的な課題に直面しています

ほとんどの企業は、多大なエネルギーと高い志を持ってスタートします。スタートアップが給料を稼ぐのに十分なお金を稼ぐのは非常に難しいため、これは必要です。彼らは顧客を喜ばせ、優れた製品とサービスを生産し、ビジネスの世界での地位を確立し、そしてもちろん、適切なレベルの収益性を維持する必要があります。しかし、時間が経つにつれて、そのような高い志は薄れ、経営陣も一般従業員も、自分の仕事に対する期待が、気づかないうちに低くなってしまうことがあります。彼らは、実際の報酬の一部だけがいわゆる成功を表していると徐々に感じています。景気が悪いときは、長期的な影響を考慮せずに予算を削減することを選択しますが、景気が良いときは現状に満足して、成功を推進する企業文化の要素を忘れてしまいます。企業文化の要素さえも失い、継承の価値も失われます。

企業の取締役会がCEOを解任する場合、その正式な理由は財務指標が基準に達していないことが多い。しかし実際には、そのような失敗の根本的な理由は、企業が戦略的選択、業務上の調整、従業員のモチベーションとイニシアチブを効果的に結び付けることができないことにあります。これは、CEO が目標を設定しているが、従業員がそれを達成する準備が全くできていない、CEO が従業員に会社では到底果たせない約束をしている、または従業員が明確な指示とリソースのサポートを欠いて不適切な行動をとっているなどの側面に現れます。あるいは、従業員の感情的なエネルギーが単に従業員が自分自身を超越することをサポートできないのです。

文化は企業の能力領域を決定するため、文化は重要かつ強力です。企業文化は、深く根付いた態度、確固たる習慣、繰り返される行動、根底にある感情、世界に対する従業員全体の視点の集合体です。文化とは、毎日仕事に行くときに私たち全員が共有する一連の前提、つまり私たちが周囲の全員に対して抱く暗黙の期待です。

例: 全員が会議に時間通りにいますか、または全員が数分の遅れを許容できますか?オフィスで大声でお菓子を食べても大丈夫ですか？他人のプライベートな事柄を公の場で話し合うのはどうですか?会話中に電話をチェックしたり、メールに返信したりするのはどうでしょうか？社内には、その会社の従業員だけが理解して理解できるが、外部の人にはまったくユーモアが感じられないジョークがいくつかありますか？例は数え切れないほどありますが、私たちの日常的な仕事は、私たちの共通の文化を形成する原材料です。この混合物は時間の経過とともに蓄積され、私たち一人ひとりに影響を与え、また影響を受けます。企業のリーダーは、その立場上の優位性により、企業文化に大きな影響を与えることができますが、実際には、私たち一人ひとりが企業文化の一部です。人は組織に参加すると、自然に周囲の人々の影響を受け、周囲の人々にも自然に影響を与えます。彼らの態度、感情、行動、認知は常に関連する共鳴を探し、「家族の肖像」を形成します。この組織における相互作用は、各個人の行動よりもはるかに重要です。これらすべてが組み合わさって、何が適切で何が不適切であるか、つまり「この会社で実際に物事がどのように進むか」について、非公式かつ広範囲に一般に受け入れられた理解を形成します。

上の段落を読んで「ちょっと待って、文化の定義って何だろう？」と思った人、あるいは本の隅を折って同意するかどうかを確認するために戻ってくる準備ができている人は、そのまま「用語集」を開いてください。 「」セクションの「文化」の定義は、できる限り抽象的で明確な定義であり、すべての方法論の基礎となっています。この本を読んでいる方も、この本から引用したい方も、この用語集が便利なツールであり、基礎となることを願っています。言い換えれば、その章は本の隅を折る必要がある章です。

次の視点は矛盾しているように聞こえるかもしれませんが、しばらくお待ちください。どの企業にも 2 つの文化が同時に存在します。それは、一貫性が高くレベルの高いトップレベルの文化と、競合し分断されているサブカルチャーです。この考え方をより深く理解するために、カッツェンのお気に入りのグラフの 1 つに少しの間注意を向けてみましょう。カッツェンはこれを「3 リング図」と呼んでいます (図 1-1 を参照)。これは、プレゼンテーションのスライド、会議室のホワイトボード、さらにはレストランやコーヒー ショップのナプキンなど、数え切れないほどの公式および非公式の環境で使用されています。この画像は文化の核心を完璧に捉えているため、ビジネスリーダーに好まれています。