[中国からのダイレクトメール] I READING は、古い人材育成からビジネス リーダーまでの人材管理に関する 8 つの教訓を読むのが大好きです

Douyin は人気です。70 を超える実践的なチャートには、20 年以上の管理経験、8 つの主要な管理概念の分析、8 つの職場の洞察、36 の実践的な管理尺度、素晴らしい管理知識、洞察力のある視点、および超実践的で効果的な方法が表示されています。リーダーの役割を簡単に果たせる

製品の特徴

編集者の選択

斬新な視点があり、人々の心を打ち、深く考えさせる本書は、すべてのビジネスリーダーにとっての指針となります。
責任の選択者が人々に質問する コーチが人々にやる気を起こさせる 人々を評価する 維持する = 成功したリーダー

ビジネスリーダーの人事責任
人材の選択 - 職務上の効果的な採用
依頼者 - 目標を設定し、権限を委任する
メンター - 実地指導により効果的に改善が可能
人々のモチベーションを高める - 肯定的なフィードバックをすぐに評価します
評価者 - 進歩を確認し、未来に向かう
人材の維持 - キャリア計画の開発では人材を維持し、注意を払います
人事管理の信頼できるいくつかのロジック

簡単な紹介

本書は、著者の20年以上にわたる人事管理実務と長年にわたる研修・コンサルティング経験をもとに、ビジネスリーダーの日常のチームマネジメントにおける人事管理と人材育成に関わる内容を要約・整理し、比較的重要な部分を抜粋してまとめたものです。わかりやすいヒント、読者の印象を強化し、ビジネス リーダーの参照と比較を容易にするための管理テクノロジーと使用例。同時に、著者は職場に関する洞察も盛り込んでおり、この本が大多数のビジネスリーダーにとって役立つことを願っています。
この本には、ビジネス リーダーの日常業務における人材管理の 7 つの側面 (ビジネス リーダーの人事責任、人を選ぶ、人に依頼する、人を指導する、やる気を起こさせる、人を評価する、人を維持する、および人的資源管理の基礎) が含まれています。論理。この記事では、ビジネスリーダーマネジメントチームの核となる内容を明らかにしており、人材の管理・育成におけるビジネスリーダーの責任を明確にするだけでなく、その方向性や具体的な実行方法を指摘しており、学んだ後に実務に直接応用できる内容が多くあります。 。

著者について

鄧裕仁：
上級人事ディレクター、実務トレーナー、対外商経大学国際ビジネススクールの専門会計修士課程の外部講師、中関村人材協会の人事特別委員会のメンバー。
大規模国有企業グループ、民営企業グループ、外資系グループの人事管理および総合管理における長年の実務経験を有し、IT、不動産、製造、鉱山機械、オンラインゲーム、多言語処理、教育に精通、金融ホールディングス、金融不動産、インターネット金融などの業界における人事管理法、企業経営・統制モデル設計、組織プロセス計画、人事管理システム設計、企業バリューチェーン分析、人事ITプロジェクト推進などを得意とする。 .; 会社の人事管理、幹部管理、業務管理、管理管理および支店管理に優れています。組織管理は深く研究され、実践されています。

目次

レッスン 1 ビジネスリーダーの人事責任
1. 人材とは何か003
(1) 知識経済時代における企業価値の向上方法 005
(2) 2 つの事業運営 006
2.ギャラップ社の研究結果009
(1)ギャラップパス010
(2) Q12 優秀な管理者の評価方法と標準行動 011
(3)奉納梯子018
3. 信頼される上司になるには 021
(1) 企業の価値観を認識し、実践し、広報する021
(2) 忠誠心、責任感、学習意識と学習能力 024
(3) 正しいことをする 025
(4) 確かな表現力を持っている 025
(5) 感情のバランスをとる能力 026
(6) 危機意識と026達成への意欲
4. ビジネスリーダーの人事責任 026
(1) ビジネスリーダーの部門管理責任 026
(2) ビジネスリーダーの人事責任 028
職場の洞察: あなたが部門のリーダーであり、従業員があなたを尊敬していない場合、
彼らはいつもあなたに反対しているのですが、どうすればいいですか?031
レッスン 2 人材の選定 - 責任の明確化と効果的な採用
1. 採用したい社員の特徴035
(1) 仕事の本質を深く理解する 036
(2) メンタルの良さ 036
(3) 高い IQ と EQ037
2. 3段階のジョブマッチング037
(1) 人材と役職のマッチング 038
（２）人と部門長のマッチング 038
（３）人と企業のマッチング 039
3.部門040の設定方法
(1) 人材派遣プロセス 041
4. 人材の採用方法 044
(1) どのような人材を採用するのか 044
(2) 採用規定050
(3) 採用における経営者と人事の役割分担 051
(4) 面接の流れ 053
(5) 社内公募057
職場に関する洞察: あなたが上司の場合、人格は良いですが、能力はそれほど高くありません。
能力が高くて性格が悪い人を使うほうが良い058
レッスン 3 リクエスタ - 目標の設定と権限の委任
1. 考え方と評価：部下を率いることができますか063
(1) 評価063
(2) 部下に仕事を任せる一般的な3つの方法 063
2. 効率的な委任のための 5 つのステップ065
(1) 委任業務の目的・目的を明確にする 066
(2) 対象業務に対する従業員の成長段階を診断 067
(3) 適切な委任方法を一致させる 067
(4) 結果を定義するための委任されたコミュニケーション 068
(5) 委任後の業務フィードバックとフォローアップ 072
3. 仕事の目標設定の具体的な方法 075
(1) 目標設定と分解プロセス 076
(2) 会社目標を分解するための 3 つのステップ 083
4. 目標から計画へ 087
(1) 個人の月間勤務計画を立てる 087
(2) 個人の仕事の計画を週単位と日単位のスケジュールに分割する 089
職場の洞察: 従業員が毎週、日次作業報告書と週次報告書を書くように求められた場合、
090 毎月月報を書くと怒られますか？
レッスン 4 家庭教師 - 実地指導で効果的に改善できる
1. 状況別カウンセリング097
(1) 従業員の成長の 4 つの段階097
(2) 4つの段階に応じた4つのコーチング（リーダーシップ）メソッド106
（３）ワークコーチングのポイント 116
2. パフォーマンスコーチングの基本ステップ 120
(1) 連続演奏通信 120
(2) 従業員のビジネス能力を向上させる3つの方法 121
(3) 指導データの収集・記録 124
3. 2 つのコーチング ツール 126
(1) ディズニー戦略127
(2) バランスホイールツール 129
職場の洞察: 特に賢くて有能な従業員がいます。
でも、命令に従わなかったらどうすればいいですか132
レッスン 5: 人々のモチベーションを高める - 肯定的なフィードバックをタイムリーに評価する
1. 思考 137
(1) 考え方：従業員のインセンティブにはどのような種類があるのか​​？に限定されるものではありません
物質的なインセンティブ 137
(2) 社員のモチベーションは投資、効率的な仕事は報酬 137
2. 効果的なインセンティブメカニズムの確立 141
(1) 3 つのインセンティブ理論モデル 141
(2) 信頼できるインセンティブ 147
(3) 管理が必要なインセンティブ原則 150
(4) 人材のカテゴリーとインセンティブ 152
3. モチベーションのツール: 感謝 153
(1) 感謝の効果 154
(2) 鑑賞方法 155
(3) 感謝の原則 156
(4) 面と向かって褒める４つのステップ 157
(5) 従業員に感謝するための 10 のヒント 158
4. モチベーションの 4 原則 160
(1) 公平性の原則160
(2) 剛性原理 161
(3) タイミング原理 162
(4) 明瞭性の原則 162
5. 知識労働者のモチベーション 163
(1) 知識労働者の特徴 163
(2) 知識ベース型従業員に対するインセンティブ制度の確立 164
職場の洞察: パフォーマンスの動機付けは、学ぶ必要があるテクノロジーです。
むやみに行動しないでください 167
レッスン 6 評価者 - 進歩を確認し、未来に直面する
1. 業績管理のPDCA 171
(1) 業績計画 171
(2) パフォーマンスの実施と管理 172
(3) 業績評価 173
(4) パフォーマンスフィードバックインタビュー 173
2. ビジネスリーダーと人事部の間の業績責任の分担 174
(1) ビジネスリーダーの業績管理責任 175
(2) 人事の業績管理責任 176
3. 評価前の準備 177
(1) 評価と給与支払いの連動 177
(2) データを収集し、個人の作業概要を作成する 177
(3) 評価関係を決定し、評価フォームを承認する 178
4. 業績評価を完了するための 4 つのステップ 181
(1) 個人の自己評価 181
(2) 上司による評価 181
(3) 間接監督者の見直し 182
(4) 評価結果の決定と要約 182
5. パフォーマンス結果のフィードバック 184
(1) パフォーマンスコミュニケーションの意義と価値 184
(2) 業績面接の流れ 185
(3) 7 つのタイプの従業員のコミュニケーション戦略 188
(4) 業績フィードバック面接のスキル 189
6. パフォーマンスの向上 192
(1) 性能診断 192
(2) 業績向上計画の立案 195
職場の洞察: 中間管理職はパフォーマンス管理について明確に理解する必要があります
できるだけ早く理解して改善する 197
レッスン 7: 人材の維持 - キャリア プランニング開発に人材を維持する
1. 考える: コア人材とは何か 201
2. 人材計画の観点から見た中核人材の定着 202
(1) コア人材の定義 202
(2) 選定及び維持に関する方針 206
3. 業績評価の観点から見た中核人材の定着 207
(1) 2 つのモデル 207
（２）人材育成の観点から見たコア人材の定着 209
4. 人々が仕事を辞める本当の理由を探る 213
(1) なぜ苦労して育てた優秀な社員が辞めてしまうのか213
(2) 不当な退職による損害214
(3) 従業員の退職の兆候216
5. 中核となる人材を維持するには仕組みや制度を確立する必要がある 217
(1) 人材の中核課題を戦略的視点から捉え、人材を育成する
意識を高める 217
(2) プログラムされたコミュニケーションチャネルを改善し、人員喪失の早期警告メカニズムを確立する 217
(3) 文化定着の目的を達成する実践的な企業文化の確立 217
(4) 企業内に人材企画・管理システムを構築し、活用する
人材を惹きつける 218
(5) 制度化された抑制メカニズムと長期的なインセンティブメカニズムを確立する。
人材の秩序ある流れを導く 218
(6) ビジネスを活用して人材を維持し、従業員の管理を適切に行う 219
(7) 人材の価値を反映する厳格かつ科学的な評価制度を確立する
動的補償システム 219
(8) 中核人材の継承メカニズムの確立 220
(9) 採用から開始し、ソースを管理する 220
(10) 辞めたタレントは思い切って振り返ってみよう 221
(11) 各階層の上司の人事管理能力の向上 221
6. 企業事例：グループ会社の人材育成計画 222
(1) ×× グループ学習マップ 222
(2) 年間研修計画 223
(3) ×× グループ経営人材育成フロー図 224
(4) ×× グループ経営人材育成制度 分業表 225
職場への洞察: 35 ～ 55 歳は中年の危機期、4 階建て
中高年の悩みと対策を伝える 226
レッスン 8: 人的資源管理の信頼できるロジックのいくつか
1. 人材のロジックモデル 231
(1) マーケットリンク 233
(2) 製品研究開発リンク 233
(3) 製品の製造またはサービスの提供 233
(4) 販売リンク 234
(5) カスタマーサービスリンク 234
2. 人材管理モデル 234
(1) ミッション235
(2) ビジョン236
(3) 戦略 237
（４）管理インターフェース２３８
(5) 職務分析 238
(6) 採用管理 238
(7) 給与管理 239
(8) 業績管理 239
(9) 企業文化 240
3. 3 つの企業管理および制御モデル 240
(1) 財務管理類型241
(2) 戦略的経営タイプ242
(3) 運用管理タイプ243
4. 3 つの人材管理および制御モデル 244
(1) 緩やかな管理型 244
(2) 政策指導タイプ245
(3) 操作指導タイプ245
職場の洞察: なぜ多くの企業がファーウェイから学びたいのか
文化は最終的には失敗する247
追記

序文

『古いHRDからビジネスリーダーまでの8つのタレントマネジメントレッスン』は、著者が執筆予定の4冊の本の最後の冊子です。著者がこの本を書いた目的は非常にシンプルで、これまでの仕事や経営経験をまとめ、効果的に広めることです。以下は著者の執筆ルーチンです。
1. これは私が仕事でやっている方法ですが、比較的スムーズです。
2. これはコースで教えられる内容であり、非常に実践的です。
3. これはビデオに記録された様子で、非常にユーモラスです。
4. 本も、より読みやすくするためにこのように書かれています。
著者の 20 年以上にわたる仕事と研修コンサルティングの経験から判断すると、中国の中小企業の中間および上級管理者 (ビジネス リーダーとも呼ばれる) の多くは、非常に賢く有能ですが、一般に、チームの人材管理と能力開発、およびルーチン。著者が13年間の人事部門マネジメントの実務経験と長年の研修・コンサルティング経験をもとに、オフライン実践講座「ビジネスリーダーのためのタレントマネジメント講座」を開発
戦闘コースは、何百ものオフラインでの実際の指導セッションから非常に良い反応を得ています。
コースの内容には、ビジネス部門のリーダーが日常業務で行う人事管理の7つの側面（ビジネスリーダーの人事責任、人を選ぶ、人に依頼する、人を指導する、人を動かす、人を評価する、そして人を維持する）が含まれています。ビジネスリーダーの経営陣の核となる内容を浮き彫りにし、人材の管理・育成におけるビジネスリーダーの責任を明確にするだけでなく、その方向性と具体的な手法を指摘し、学んだ後すぐに応用できる内容となっています。比較的早く実践でき、成果を上げるための実践的な講座です。
オフラインコース「ビジネスリーダーのためのタレントマネジメントコース」のフレームワークに基づいて、著者はコースのロジックに従い、PPTの書き方を比較して、「古いHRDからビジネスリーダーのための8つのタレントマネジメントレッスン」と名付けられたこの本を完成させました。本書は、ビジネスリーダーの日常のチームマネジメントにおける人事管理や人材育成に関する内容を要約・整理し、比較的分かりやすいマネジメント手法を抽出し、また、読者の印象を強め、ビジネスを円滑に進めるための事例も交えた内容となっています。コントラストを参照してください。各授業の後には、著者の職場に関する洞察も添付されています。この本が多くのビジネスリーダーに役立つことを願っています。
この本を執筆する過程で、著者はできる限り口語的な語り口を用いて、比較的ぎこちない専門的な人事用語を日常の業務用語に変換しました。これは、人事担当者にとってビジネス部門の非常に緊急のニーズの 1 つです。人事は人間の言葉を話す！
企業戦略と個人戦略の関係の観点から、人材管理と人材育成は企業経営にとって不可欠かつ重要な部分です。企業の実際の視点から見ると、真に従業員を育成し成長させる責任を負う部門は人事部門ではなく、日常的に従業員とともに働く各レベルのビジネスリーダーです。
鄧裕仁

オンライン試し読み

レッスン 1 ビジネスリーダーの人事責任
企業が現在人手不足に陥っているのは、多くの場合、3年前に人材計画を立てていなかったからです。
著者の20年以上の人材マネジメントの経験と、10年以上のコンサルティングと研修の実務経験から
経験から判断すると、人材階層の構築における主な責任者は、人材ではなく、あらゆるレベルのマネージャーです。
人事マネージャー。しかし、あらゆるレベルの国内管理者は、多くの場合、ビジネス上の圧力により、主要な部門を配置するよう強いられます。
チームの人材管理や人材階層の構築を無視して、事業開発に集中する
この中核的な責任については、人員が不足している場合には、人事部門に採用の支援を依頼します。これは確かに真実ですが、
しかし、このままでは会社の発展に頼れるところがなくなってしまいます。人を育てることができる企業に比べて、
人を雇用するだけの会社の背景はさらに悪化するでしょう。
著者が企業のビジネスリーダーと深くコミュニケーションを取ると、彼らがそうではないことがよくわかります。
それは、彼らは人を育てたくないが、人を育てる方法を知らず、人を育てることが自分たちの責任であることさえ知らないからです。
これが著者がこの本を書いた目的でもあります。
この章の学習内容。
・人材とは何か
・ギャラップ社の調査結果
・信頼される上司になるには
・ビジネスリーダーの人事責任

1. 人材とは何ですか?
人材育成は次のような段階を経て行われます。
・ジョン・R・コモンズ、1919年と1921年にそれぞれ「Industrial Honor」と「Industrial Government」に発表
この2冊の本では「人材」という言葉が使われていますが、21世紀における人材の理解とは同じ意味ではありません。
意味が大きく異なります。
·21世紀初頭、経営の第一人者であるピーター・ドラッカーによって、人々が理解する人材の意味が提唱されました。
これは 1954 年の「The Practice of Management」で初めて提案され、明確に定義されました。彼は人材こそが、
現在の他の人材にはない「調整力・統合力・判断力・想像力」を備えていること。
これは、効果的なインセンティブ メカニズムを通じて開発および利用する必要がある特別なリソースであり、企業に与えるものです。
目に見える経済的価値をもたらします。
・1960年代以降、アメリカの経済学者セオドア・シュルツとゲイリー・ベッカーティ
人的資本は労働能力を備えた人々に具現化されていると考える現代人的資本理論が登場しました。
労働者の量と質に代表される資本は、投資によって形成されます。理論が提案されています
人的資源の出現により、人的資源という概念がより一般的になりました。
・イギリスの経済学者ハービソンは『国富の人的資源』の中で次のように書いています。
国富の究極の基盤。資本と天然資源は受動的な生産要素であり、人々は資本を蓄積して発展します。
天然資源を開発し、社会的、経済的、政治的取り組みを確立し、国の前向きな発展を促進します。明らか
ほら、国が人々の知識や技術を開発できなければ、新しいものを開発することはできません。 」
それ以来、人々は人的資源についてますます研究し、学者は人的資源の意味についてますます多くの考えを提唱してきました。
説明が増えるほど。
·国内で権威のある人的資源の定義は次のとおりです。人的資源とは、労働生産のプロセスを指します。
直接投資できる肉体的、知的、精神的な努力と、それらによって形成される知識、スキル、
経験、性格、態度などの身体的および精神的資質。この概念は実際に人的資源を要素に変換し、知識、
採用面接プロセスでは、スキル、経験、人柄、態度が重視されます。
中国にはゴッドファーザーレベルの経営の達人が2人いる、1人はファーウェイ創業者の任正非、もう1人は
レノボの創業者、劉伝志氏。彼らは皆、それぞれの分野で重要な貢献をしており、人的資源にも多大な貢献をしています。
ソース、彼らは独自の洞察も持っています。
任正非氏は、ファーウェイが「人」に頼ることができると強調した。「人」とは、もちろん勤勉で、無私で、自己規律があり、
熟練した人々。ファーウェイは現在約20万人の従業員を擁し、その半数は研究開発担当者だ。
知識人の皆さん、ファーウェイは価値観を育むことで知識人を戦士に変えます。ファーウェイが重視する価値観
闘争の精神はあるが、ファーウェイの闘争は空虚なスローガンではなく、ファーウェイの闘争者はファーウェイの支配株主である。
ストラグラーは「ストラグラー協定」に署名する必要があります。ファーウェイは協定の中で「闘争者」を定義した。
彼らは皆、無私無欲、自制心、スキルなどの明確な特徴を共有しています。無私とは、献身的な精神を持つことを意味します。
チームとシームレスにつながります。自己規律とは自分をコントロールすることを意味します。スキルを持つことは仕事の要件のレベルに達することを意味します。
操作に必要な基本的な技術要件。いくつかの形容詞で定義されるように、ファーウェイの努力家は鞭を振り上げる必要はありません。
わくわくになる。ファーウェイのような大企業は、特に2019年においても、企業にとって最も重要なのは人材であることを強調している。
米国がファーウェイを「エンティティリスト」に載せたとき、ファーウェイの活力と闘志がほとばしった
特に驚くべきこと。士気を高めるために、ファーウェイは中堅および上級リーダーに配布するために 20,000 個の記念メダルをカスタマイズしました。
一つは、企業が苦闘する過程や困難を乗り越える過程を記念するために使用されます。
Liu Chuanzhi 氏は、ビジネスの始め方について語ったとき、実際にビジネスを運営するには、チームの構築、戦略の設定、ビジネスの指揮という 3 つのことが必要であると強調しました。
チーム。数年前、偶然、著者は Lenovo Agriculture の人事部長とコミュニケーションを取っているときに、次のことを知りました。
Lenovo Agriculture と Lenovo High-tech Group の背景にはあまり互換性がないため、より一貫した関係を確立したいと考えています。
私たちは農業発展の方向に沿った企業文化を確立し、「チームを構築し、戦略を立て、チームを率いる」という日常から脱却する必要があります。彼ら
長い間模索した結果、他のいわゆるアイデアも「チームを構築し、戦略を立て、チームを率いる」というアイデアに似ていることがわかりました。
前回よりもはるかに面倒で、まだ不明確だったので、単純に元の方法で会社を設立することに戻りました。
確かに考え方はかなり明確になりました。これは、企業が最初に設立されたとき、またはグループ企業が設立する必要があるときを意味します。
子会社を設立したり、新規事業を立ち上げたりする場合、通常は3つのステップがあります。
·ステップ、チームを構築します。社内選考でも外部採用でも、まずは3～5人のチームを立ち上げる
執行チーム。
·第二ステップは戦略を決定することです。上司はまずこのグループに人を集め、グループや会社に何を求めているかを伝えます。
範囲から判断すると、適任あるいは将来性のある人材であり、会社としても安心・信頼できる人材です。
上司は全員を集めて議論しました: 新しいビジネスの長期ビジョンは何ですか?中長期で新規事業を視野に入れる
戦略とは何ですか? 1～2年の短期的な年次計画の目標は何ですか？ディスカッションの後、チームは一緒に勉強しました
もちろん、実現可能性レポートを作成するには、外部のコンサルティング機関を利用することもできます。会社のビジョンや戦略を整理した上で、
戦略・計画が固まったら上司に報告し、上司が同意すれば第3ステップへ進みます。
・3番目のステップは、チームを率いることです。経営チームを構築し、従業員を採用します。
企業がこの3つのステップに従って発展し、チームを持ち、人々を率いることができれば、企業のビジョンと戦略に基づいて、
上から下まで目標と計画を立て、アイデアを持って一歩ずつ進めれば成功への第一歩が踏み出せます。
チームを作るには中核となる人材を見つける必要があり、チームを率いるにはまず中間レベルと草の根レベルでチームを作る必要があることがわかります。
さあ、これらのリンクでは「人」が鍵となります。この観点から、任正非と劉伝志強
企業の経営と発展の中核は、実際には人間中心です。