《好战略，坏战略》是一部厘清近20年“战略”管理思想的经典作品。
英伟达做对了什么，让它战胜英特尔等竞争对手？
乔布斯如何成功让苹果公司起死回生？
沃尔玛店面的分散经营到集中统一管理，如何决定了它日后的成功？
这些都是好战略在起作用。
战略不是一句空话，也只是喊喊口号那么简单。战略决定一家企业的生死存亡，可以改变企业的命运。
十几年来，关于战略的图书汗牛充栋，概念泛滥，混淆不清。本书重新让“战略”回归本质，分析了构成一个好战略的基本逻辑，即三个核心要素：
1.调查分析：分析形势，认清竞争优势和态势，了解竞争对手；
2.指导方针：为了克服障碍而制定整体性策略；
3.连贯性活动：采取统一连贯性的行动。
围绕这个基本逻辑，《好战略，坏战略》通过剖析包含苹果、IBM、星巴克、英伟达、宜家、沃尔玛等诸多企业的经典商业案例与熟悉的热点事件，深入浅出地分析了好战略与坏战略的区别，并从9个方面阐述了制定好战略的详尽方法论。这些方法包括：发挥杠杆作用、制定近似目标、强化短板、秉持动态视角、利用惯性等。
推荐序1 李叫兽 VII
推荐序2 孙陶然
国外主流媒体、业内权威专家推荐 IX
引 言 好战略的力量 XI
征服各种挑战
第一部分 好战略与坏战略的差异
第 1 章
好战略可遇不可求
史蒂夫•乔布斯拯救苹果公司★令人惊奇的商业法则★“沙漠风暴” 中施瓦茨科普夫将军的战略★为什么“a计划” 会带来惊喜？
第 2 章
好战略之转换视角创造优势
关乎一个小石子的较量★发现沃尔玛的成功秘诀★迫使苏联付出高昂代价的低成本战略
第 3 章
坏战略防不胜防
美国国家安全策略仅仅是口号吗？ ★怎么识别故作高深的伪装战略？ ★为什么不能直面挑战即是坏战略？ ★查德• 洛根的 20/20计划错把目标当战略
第 4 章
为什么坏战略普遍存在？
战略有关选择， 但是 deC公司的经理人却无从选择★魅力领导—变革型领导—模块战略之路★空洞的愿景无法转化为好战略
第 5 章
好战略的核心
任何好战略的背后都有争论和行动的结合★星巴克、 IBM案例分析★福特的一致性战略措施★罗斯福在“二战” 中使用的集中决策战略
第二部分 战略的力量之源
第 6 章
发挥杠杆作用
丰田的预期和伊拉克暴乱★皮埃尔• 瓦克怎样预测油荒和油价？ ★ 711 的关注点以及勃兰登堡门★哈罗德• 威廉用集中资源的方法拓展了艺术世界的领域
第 7 章
制定近似目标
为什么肯尼迪总统在任时的登月计划是一个近似战略目标？ ★一家地方商学院制定的近似目标★直升机驾驶员集中精力并协调驾驶★为什么不同组织间的近似目标不同？
第 8 章
强化环环相扣的系统
“挑战者”号的Ｏ形橡胶圈以及链条系统★通用公司以及发展中国家的困境★马尔科•蒂内利解释怎样破除链条困境★宜家向你展示走出困境的另一种风景 第 9 章
运用设计的思维
公元前 216 年， 汉尼拔巧设妙计大败罗马军队★宝马的设计型号策略★制订“旅行者” 号航天计划★紧张预算和资源利用之间的讨价还价★施乐公司的失败教训★让可变成本高于对手——帕卡重型卡车
第 10 章
寻找焦点战略
皇冠包装公司的高成本、 高收益策略★从政策到策略的回归★特殊形式的政策和“焦点”
第 11 章
保证有效的增长
全面追求规模险些让皇冠公司破产★意大利电信并购案的毒舌建议者★良性的发展意味着什么
第 12 章
发挥竞争优势
阿富汗比美国更具优势★雷斯尼克夫妇的接力经营★是什么让易趣的优势“有趣” 起来？ ★造银机器之谜★为什么有了一个竞争优势还是不能富有起来呢？ ★砌砖教会我们深化优势★扩大迪士尼品牌的影响★纯石榴汁掀起红色浪潮★美国油田开采的阻隔机制
第 13 章
秉持动态的视角
在改革的浪潮下抓住制高点★让• 伯纳德• 列维， 推行结构性转变的领路人★微处理器改变一切★为什么软件是思科系统公司的王牌及公司崛起之路★思科公司是如何把握住三个连续改革浪潮的★战略转变过程中的路标★《纽约时报》 未来的坎坷路
第 14 章
利用惯性
过时的常规抑制着美国大陆航空公司的发展★美国电话电报公司的惯性现象及革新过程★费城储蓄基金会与数字用户线路业务中的代理惯性★利用拱状图说明登顿公司的现状★美国通用汽车公
司内部的协调性
第 15 章
综合运用多种有利因素
在改革的浪潮下， 英伟达公司采用设计型策略从一文不名到成为业内领袖★《雷神之锤》 这款游戏是如何阻碍三维图形的预期进程的★英伟达公司开发的第一款产品以失败告终， 公司制定了新的策略★推出新产品的周期长短不一， 结果也不同★为什么一个像戴尔公司这样实力强大的买家， 有时却对别的公司有益★英特尔公司在三维图形领域失败两次， 硅谷图形公司破产
第三部分 像战略家一样思考
第 16 章
战略的科学含义
休斯电子公司工程师开始思考战略问题★如果一切已知， 推理方法足够★对伽利略进行异端审判带来了启蒙运动★意大利咖啡馆的昂贵浓咖啡★为什么美国人爱喝淡咖啡★星巴克的垂直一体化经营
第 17 章
塑造战略思维和判断能力
15 年之后解开了当时的评论之谜★弗雷德里克•泰勒让安德鲁•卡内基列目标清单★具备战略眼光在很大程度上意味着要做到比草率的自己更有远见★ tiVo与快速判定★重新审视自己的思考方式★使用思维判断工具： 战略核心要素、 分析问题、 创造性毁灭、 求助专家组
第 18 章
保持冷静的头脑
一个人能做到独立而不怪异、 怀疑而不暴躁吗？ ★可以想象的糟糕的企业结构★ 2008 年的经济危机为什么几乎可以确定会发生？ ★内在视角和从众心理蒙蔽了人们， 使之看不到即将到来的金融风暴
理查德•鲁梅尔特（Richard Rumelt）
加州大学洛杉矶分校约翰•安德森管理学院教授，在著名的欧洲工商管理学院任教多年。
曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”。
1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。
麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。
这本书针砭时弊地痛斥了目前滥用和误用战略的现实，并提供了有效的解决办法。
——《华盛顿邮报》
好战略，坏战略
李叫兽（百度副总裁）
在各种不同的场合，我都被各种人要求推荐几本书籍。
“我是创业者，遇到公司难以破局的问题，给我推荐几本书？”
“我是做零售的，面临激烈的竞争，给我推荐几本书？”
“我想从0开始，学习一下企业的经营，给我推荐几本书？”
“我在大公司内部，想要获得更快的晋升，有什么书推荐？”
“我在规划自己的职业生涯，有什么书推荐吗？”
我会给不同的人推荐不同的书单，毕竟每个人需要解决的问题不同。但是在所有的书单中，只有一本书是我必须包含的，就是这本《好战略，坏战略》。
这本书可能并不是极其畅销的商业书籍，也不涉及任何一个具体领域的具体技巧（比如教你写广告的六种套路或者供应链管理的4大步骤），而是及其深刻地讲解了朴素但重要的战略学思想，比如调查分析、扬长避短、连贯性行动等。
这些思想，或者我们可以称之为原则，及其简单朴素，但每个人又都极其容易在这里犯错。
比如“扬长避短”
遇到难题或者面对对手，大部分人习惯做的一件事就是：想办法努力应对、跟进对方、补齐差距。但真正应该做的则是找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，并且限制你的劣势。
2014年我在刚开始写商业分析类公众号的时候，开始的想法就是分享自己的知识见解，拆解一些大家弄不明白的商业问题。当一开始有了一点粉丝的时候，却发现面临挑战：当时很多类似的号更新频率快（因此大部分是摘抄、转载别人的文章）、文章短而易读，持续地获取大量的粉丝。
于是很多人建议我：要缩短文章的篇幅，提高更新速度（当时一般是每周一篇），多抓热点，同时不要光自己写，多转载一些其他人的文章，这样才能吸引更多粉丝。
听到这个建议的时候，我处于本能的第一反应就是：说的对呀！之前的确是存在这个问题，很多人都觉得文章太长而且更新频率太慢，也经常不抓热点。
但后来我突然觉得不对，因为想到了之前读过的《好战略，坏战略》，里面讲到一个关键的原则“扬长避短”——你需要设计战略，从而放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要。
从这个角度出发，如果我当时照搬其他公众号的做法，肯定会失败——我的劣势是写文章时间少（每周只能拿出一天）、不擅长搜集信息（其他专业的编辑擅长到处找到并转载文章），这就意味着如果是紧抓热点、每天更新，我根本不可能取胜。
相反，如果我就是定位为“深度分析的长文”（我相信也一定有市场），反而会极大化发挥我的优势（分析能力、专业的领域知识等），并且让我的劣势变得不那么重要（不需要追热点，不需要每天高频盯着）。
每次遇到任何困境的时候，我都建议所有人重新问一遍自己：我到底应该如何做，才能让我的优势变的更加重要，让劣势变得更加不重要？
记得之前看过一部电影《鸣梁海战》，印象很深，片中的朝鲜舰队以少胜多，竟然以12艘战舰打败日本数百艘军舰。
12艘PK数百艘，表面上难以破局——敌人数量直接碾压你。但朝鲜舰队却有一个关键优势：舰船质量好，水兵经验丰富，单艘舰艇战斗力强。
所以就需要问这样一个问题：如何设计战略，才能让我方优势极大化发挥（单艘舰艇战斗力强），并且限制对手优势（数量多）的发挥？
后来，朝鲜舰队找到了一个可以“扬长避短”的领域——鸣梁海峡。
鸣梁海峡水流湍急而狭窄，可以让朝鲜舰队扬长避短：一方面极大化自己舰船质量的优势（水流湍急，一般的舰船很难航行），同时狭窄的海域创造了更多一对一PK的机会，限制了对方数量优势的发挥。
后来，朝鲜以弱胜强，大败数量庞大的日本舰队。
“扬长避短”，表面上每个人都懂，但是我见过无数的优秀管理者、创业者，经常忘记这个原则。遇到竞争的时候盲目跟进，而不是反复问自己这个问题：如何设计战略，才能极大化我的优势，并且让我的劣势变的不那么重要？
《好战略，坏战略》这本书讲了很多类似的重要原则，这些原则我几乎每个月都会重新审视，这非常重要。
一直以来，我们认为成功极重要的就是努力、勇气、斗志和全力以赴的决心，好像只要设定了目标并且为此全力以赴，目标就能实现。
因此很多人制定年度战略，就是喊出“今年我们要增长20%”，然后驱动所有的员工一起努力去实现。如果实现不了，那就是努力不够，或者员工能力不强。
但战略工作的本质并不是“设定目标”，而是“解决问题”，是需要通过一系列的调查分析，发现问题的薄弱环节，调用自身优势，并且用连贯性的行动去解决，而非简单的设置目标和鼓动行动。
1990年，有个儿童慈善机构想要解决越南的儿童营养不良问题，有个专家斯特恩接受了这个项目。
当时大部分人的分析是：之所以儿童营养不良，是因为越南收入低、卫生系统糟糕、水源不干净、居民缺乏健康意识等等。
如果按照现在一般公司的做法，既然分析出来了，那就设置KPI，调动团队，一步步去改良收入低、卫生糟糕等问题就行了。
但这并不是“战略性解决问题”的思路，如果这样，问题可能永远也解决不完。后来斯特恩的做法是，通过调查分析发现问题的薄弱环节，聚焦可用的资源进行解决。
比如他发现一些贫困家庭的孩子也有健康成长的，因为父母的喂食方式等比较特别（相同食物换成多次喂食，并且把田间的小虾米、野菜等加入到孩子的米饭中）。于是他集中所有精力在喂食方式上做突破，教育所有家长采取类似的方式喂食，结果大幅度解决了儿童营销不良问题。
在这个激烈竞争的商业社会，我们经常不得不接到制定战略的任务，但大多数人的做法却是简单粗暴的“设定目标、驱动执行”，好像只要足够努力足够有决心，目标总能达成。
但商业社会是极其现实的，它永远不会单纯因为你渴望某个目标，就帮助你得到这个目标。要真正利用有限的资源取得成功，就不得不把资源进行有目的的聚集，而这就是战略的真正作用——通过调查分析、扬长避短，再配合以连贯性的行动，你可以有意识地把有限的资源聚焦于关键的位置，从而真正攻克难关，甚至以弱胜强。
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