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编辑推荐
·资深战略管理思想家、《好战略，坏战略》作者重磅新作
作为战略研究领域的先驱人物，梅鲁尔特再次提供了成为战略家的建议：定义一个有能力解决的“症结性难题”，预见或设计一种解决办法。
·坏的战略关注目标，好的战略关注症结
不要把时间浪费在使命宣言上，而是应该关注“症结”，强调发现并利用症结性难题，基于挑战来制定战略，比针对目标制定战略更有意义。
·适用于多个阅读场景的战略读物
对管理者来说，这本书可以当实操手册；对广大读者来说，在战略的习得中可获得更快的个人成长。
·荣登欧美知名媒体年度商业书单、获国内大咖赞誉
《金融时报》《福布斯》《环球邮报》2022年度商业图书，英特尔公司董事会前主席安迪·布莱恩特、复旦大学管理学院教授蒋青云、润米咨询创始人刘润、知名科学作家万维钢撰写荐书语。
内容简介
理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中厘清了好战略与坏战略的区别。他在全新著作《好战略，坏战略2》中，带领读者以战略家的视角寻找“症结”，即那种非常关键，同时似乎能够解决的挑战。
《好战略，坏战略2》从四个主题带领读者颠覆对战略的理解：如何诊断“症结”、如何认清自己的优势、如何走出制定战略的误区，以及如何创建一套连贯的行动来解决问题。围绕这四个方面的阐述，这本书用生动的故事讲述了战略家技巧的精髓：从埃隆·马斯克如何找到推动SpaceX成功的关键、网飞的流媒体业务、美国军方如何应对作战战略的弱点到“战略铸造”的详细演练。
这本书中提出的关于战略管理的深刻见解，不仅帮助企业理清思路、迎接挑战，也让管理者明白基于挑战制定的战略具有怎样的力量，同时帮助员工找到解决日常工作中症结性难题的方案。
作者简介
理查德·鲁梅尔特
知名战略管理思想家，加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授，著有《好战略，坏战略》。他曾任美国宇航局喷气推进实验室系统工程师，负责木星探测任务的“旅行者计划”，1966年开始研究战略问题，是全世界战略研究重要的三位先驱人物之一。
《经济学人》评价其为“当今25位具世界影响力的管理思想家之一”。麦肯锡公司评价其为“战略中的战略家”。
目 录
引言 症结是战略技巧的应用结果
部分 战略和症结性难题
第 1 章 卡洛琳的难题：如何制定战略
第 2 章 应对挑战：发现并利用症结性难题
第 3 章 制定战略是一场旅行
第 4 章 玩你能赢的游戏
第 5 章 增长的挑战
第 6 章 权力的挑战
第 7 章 行动重在连贯
第二部分 诊断
第 8 章 问题是什么：通过重构和类比进行诊断
第 9 章 通过比较和框架做出诊断
第 10 章 “锋利”的分析工具要慎用
第三部分 解决症结性难题
媒体评论
这本新书带你深入实际的战略形势，从网飞的流媒体业务，到美国军方对作战理论的发展，再到为期三天的“战略铸造”的详细概述。这是一本可读性很强的指南，可以带我们突破这一困难命题：面临棘手的挑战时，如何创造出一条道路。
——安迪·布莱恩特
英特尔公司董事会前主席
——蒋青云
复旦大学管理学院教授，东方管理研究院院长
——刘润
润米咨询创始人
——万维钢
在线试读
第 8 章 问题是什么：通过重构和类比进行诊断
选择正确的类比可以使你产生新的见解，与此同时，我们想对某种情况做出清晰的诊断时，遇到的一大障碍就是：不可见的无意识类比和偏见容易将我们蒙蔽。无论是在政治还是企业生活中，我们都活在自我强化的观点和视角的回音室中。一个清晰的诊断，并不意味着，也确实不可能意味着对现实完全准确的理解。现实世界太过复杂，我们无法完全理解它，在试图构建和理解一种情况时，我们往往将其简单化了。在大多数情况下，之所以会这样，是因为我们认为，某些事实和概念比其他事实和概念有更大的相关性。另一种方法是利用类比的力量，用已知的环境或熟悉的框架、理论以及模型进行类比。进行类比的时候要头脑清醒，也就是说，要非常了解概念、类比、框架、模型以及其他用于简化和组织这一情形的假设。
对于像我这样的局外人，了解一个组织的公共框架和假设会更容易。当我与一些组织合作时，我具有局外人“旁观者清”的优势，即使提出蠢问题，也不会显得太愚蠢。诊断基本上是一个聚焦挑战的过程，我们需要不断地问自己“挑战是什么”以及“为什么会这样”。
如果在与管理者的面谈中，我承诺将他说的话严格保密，我就会听到他更清晰、更尖锐的问题识别和分析。局外人的身份也有助于我看到大局，了解事情的缘由，并且知道内部人士用了哪些类比或框架来了解自己的处境。引入替代类比和认知框架可以加速诊断，因为它们会突显不同问题以及不同因果关系的模式。
有力的诊断工具是重新构建特定的情境。从简单的层面讲，“构建”是一种看待某种情况的方式。关于这一主题的学术论文可以说是成百上千，但框架只是个人对于某件事的观点而已。通常来讲，每个人早已经形成适合自己和组织的框架。高层领导使用的框架将他们的注意力集中在某些问题和衡量上，而不是其他地方。诊断的一个关键步骤是测试、调整和改变框架或看问题的视角。
2016 年，我与 QuestKo 的首席执行官见了一面，商讨战略。做了一些初步准备之后，这位首席执行官向我展示了公司的战略，或者说“战略计划”。放到现在，我们通常会用一个带有彩色图表的幻灯片来演示它。
在这个战略计划中，有关于财务业绩、竞争、市场细分、买家、市场规模和预计增长率等数据，临近结尾处是关于“增长战略”的部分。整体上讲的都是相当积极的一面—妥妥的公司推销说辞。公司在这五张彩页中承诺，将“通过改进体验为买家提供更多价值”，“继续投资于不断增长的市场领域”，并实现收入的大幅增长和盈利能的提高。
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