产品特色
编辑推荐
² 老板想要的一定是懂“会计思维”的人才。
² 给非专业会计人员的会计思维书。
² 日本Zui赚钱的公司力推的工作和经营思维。
² 丰田、优衣库、无印良品内部都在广泛传阅。
² “扭转优衣库命运”的幕后推手安本隆晴现身说法。
内容简介
老板想要的一定是懂“会计思维”的人才。
拥有会计思维的员工，能让工作目标更清晰，行动更迅速，成长更稳健！
拥有会计思维的员工，能终结拖延和低效率，提高业绩！
拥有会计思维的员工，能及早发现工作中的缺失，在发生致命危机前改善！
拥有会计思维的员工，能立刻找到“浪费”和“多余”，精简工作流程，轻松达成目标！
拥有会计思维的员工，不用猛开会、狂加班，也能实时、高效解决问题！
……
管理者用“会计思维”审视工作和经营过程，就能让企业良性运转、稳赚不赔。
本书从会计思维的角度深度解读了如何工作和经营，才能让企业稳赚不赔：做任何工作前，先思考“有没有利润”。
会计思维，是用经营活动的结果——会计，反推回去看工作和经营本身的过程。
如何像大公司一样制订财务规划？
如何管理“财报”和“预算”？
如何找到浪费和多余，精简工作流程？
如何成为会看“关键数字”的人？
如何把工作数字化，以摆脱低效率？
如何盘点工作，让工作内容标准化？
……
日本Zui赚钱的公司丰田、优衣库、无印良品、宅急便等成功，都靠这本会计思维教科书。
在本书中，你将收获：
◎“扭转优衣库命运”的幕后推手、知名会计师安本隆晴现身说法：
30多年会计师生涯，稽核、监察数家大公司经营状况的经验总结。
◎介绍连非专业财务人员都能看得懂的会计知识：
让所有人都学会，怎样用会计思维助力工作，推动企业发展。
◎解读日本Zui赚钱的公司持续获利的秘密：
公开解析丰田、无印良品、优衣库等日本知名企业的财务数据！
◎破除“流量很炫目，企业却赔钱”的魔咒：
把工作和经营过程数字化，用会计的力量摆脱“流量红利殆尽”带来的困境。
作者简介
[日]安本隆晴
资深会计师、优衣库经营稽核人。
1954年生于日本静冈，1976年早稻田大学商学系毕业，是资深会计师、税务士和公司上市监察顾问。曾任职朝日监察法人公司，现开设安本会计事务所。
1990年受迅销集团柳井正社长所托，担任公司上市监察咨商顾问，帮助优衣库从地方小公司摇身变为跨国上市大企业，至今已23年。同时担任日本各业种大企业经营监察顾问。
2007年起，在中央大学专业研究所会计研究系，针对社会人士开设“上市准备论”“个案研究”等相关课程。
著有《优衣库监察实录》等著作
目 录
CHAPTER1 只有用“会计思维”经营，公司才能稳步成长
1 不懂会计思维，一辈子只能当基层员工
◆◆ 不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维”/ 002
◆◆ “会计”就是把钱的事讲清楚，这并不难/ 004
◆◆ “财务报表”会显示一家公司的未来/ 007
◆◆ 每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”就对了/ 008
2 把公司从“小型汽车”变成“F1赛车”
◆◆ 客人多、生意好，公司一定会赚钱吗？未必/ 011
◆◆ 从“小型汽车”到“F1赛车”/ 012
3 像大公司一样制定高目标数字
◆◆ 所有的知名大企业都曾经是中小企业/ 014
◆◆ 每年开30家优衣库分店，真的做到了/ 016
◆◆ 很努力却没有利润，资金流动到哪里去了/ 018
4 倒闭公司的财务报表，也值得学习
◆◆ 欠缺会计思维，终招致倒闭/ 022
◆◆ “破产征兆”早就显现在财务报表上了/ 023
5 “会计思维”让优衣库迅速成长的秘密大公开
◆◆ 用会计思维架构公司，部门组织结构才清晰/ 028
◆◆ 清晰地展现各职务的职责，安排合适的人员/ 032
◆◆ 设定标准店铺的规模，以及每家店铺的“损益结构”/ 034
◆◆ 按月迅速掌握预算与实绩的差异，立刻采取措施/ 037
◆◆ 把将来成功的原因与风险都弄清楚，设定成长目标/ 038
CHAPTER2 “每月财报”与“预算管理”，打造高效团队
1 5年后公司是什么样子呢？用“反推法”制订经营计划
◆◆ 预算是对未来目标的“期望”，也是为行动建立的“假设”/ 040
◆◆ 拟订预算，“由上而下”型较有成长可能/ 043
◆◆ 过去的数字只能参考，不能当做基准/ 044
◆◆ 制定三种目标层级，既能激励员工又能确保达到标准/ 044
2 “预算管理”能让问题“更透明”
◆◆ 用每月预算比较“计划”和“实绩”/ 046
◆◆ “数字”是好的“警报系统”，只要你看得懂/ 050
◆◆ 把完成每月报表的时间限制在“下个月5日以前”/ 051
3 流程标准化，终结“拖延、没效率”
◆◆ 月底的结账为什么要拖到3个星期以上/ 053
◆◆ “预算管理”可以帮你找出所有部门“导致浪费的程序”/ 054
◆◆ 缩短预算管理时间，避免时间、人力和费用的浪费/ 055
4 培养用“数字”思考的管理人才
◆◆ 管理部门才是一家公司的命脉/ 057
◆◆ 管理部门要配合公司成长，随时调整业务内容/ 058
5 “盘点”和“账款余额”可以验收营业实绩
◆◆ “实地盘点”考验数字思考力/ 061
◆◆ 库存差异展现的五个问题/ 063
◆◆ “应收账款”余额与“应付账款”余额的差异/ 067
◆◆ 从“应付账款”余额的差异中发现的五个问题/ 068
6 不只是货物盘点，员工的“工作盘点”更重要
◆◆ 做工作拖拖拉拉，公司不会有利润/ 070
◆◆ 这样分配工作，省时、省力、有效率/ 071
CHAPTER3 用数字思考，公司当然会赚钱
1 你会构建“能帮公司获益”的结构吗
◆◆ 一定要懂“损益结构”和运营“现金流量结构”/ 073
◆◆ 毛利率和管销费用比率的数字，会随业种变动/ 078
◆◆ “提高毛利率”，就该采取六个“简单化”措施/ 079
◆◆ 降低管销费用，5个“节省”措施有效/ 080
2 用“数字管理”一眼看出各部门的执行力
◆◆ 把本业做好，别让多元化业务变成阻力/ 083
◆◆ 算出获益能力强的部门，奖励或扩大它/ 084
◆◆ 用数字结果决定，继续留用或裁撤/ 086
3 把员工的表现数字化，摆脱低效率的工作
◆◆ 公开经营状况，提升员工干劲/ 087
◆◆ 工作数字化：制作员工平均损益表/ 087
◆◆ 算算看，你帮公司赚钱了吗/ 091
4 “库存”就是损失，务必削减到少量
◆◆ “滞留库存”是妨碍金钱流动的“老鼠屎”/ 095
◆◆ 用数字管理，快速掌握滞留库存/ 096
◆◆ 目标就是“零库存”/ 097
5 找出获利的“折旧摊提”年限
◆◆ 很难理解的折旧摊提，这样想就简单多了/ 099
◆◆ 折旧摊提的算法和“年限”与“生产数字”相关/ 100
◆◆ 估算并制定有益的“耐用年限”/ 103
6 事前处理，就能避免“呆账”
◆◆ 事前做好“防范风险”的准备/ 107
◆◆ 呆账，要用多少销货收入才能抵消/ 108
CHAPTER4 老板想要的一定是会看“关键数字”的人才
1 12个经营指标数字，就能“诊断全局”
◆◆ 分析和比较，时间调整预算计划/ 113
◆◆ 读懂指标数字，就能早一步行动/ 118
2 用两个比率，算出“利益效率”
◆◆ 财务分析看两个比率：“总资本当期报酬率”与“总资产周转率”/ 119
◆◆ 营业额增长时，要注意总资产中的“借款”是否增加/ 119
3 看“损益两平点”，算出“获利数字”
◆◆ 计算之前，先分清楚“固定费用”和“变动费用”/ 122
◆◆ 越低越有利润！降低“损益两平点”的五种方法/ 125
◆◆ 基本问题：拉面店一天要卖几碗才能赚钱/ 127
4 不是全部一样，你得算出自己公司独特的管理数字
◆◆ 做成仪表盘图，更加清晰明了/ 130
◆◆ 不仅仅以同业为基准，要有自己独特的关键绩效指标/ 132
◆◆ 数字的变化，有助于你思考该采取什么措施/ 138
5 无论任何企划，一开始就要定下长期目标
◆◆ 每段时期要面对不同的优先课题，把握两个重点/ 139
◆◆ 每个单位都要有“独立解决问题”的能力/ 141
6 找出不必要的经费，削减再削减
◆◆ 厉害的成本削减是“花更多的钱，提出更赚钱的企划”/ 142
◆◆ 扩大服务、大量采买，成功削减经费/ 143
◆◆ 单纯地减少经费，不能“减少浪费”/ 144
◆◆ 定出数字，就能自动减少“浪费”/ 146
◆◆ 算算看，“不必要的会议”花费了多少成本/ 147
7 光用“关键数字”，就能激起危机意识和行动力
◆◆ 从数字中感受到危机，开始经营改革/ 150
◆◆ 激发员工的行动力，用数字就对了/ 151
CHAPTER5 这5家知名企业的社长、员工,都在用“数字思考力”
结论 公司稳步成长并赚钱，老板、员工都获益
◆◆ 经营者的三要素，不是人人都有/ 153
◆◆ 让所有员工都懂怎么用“会计思维”/ 154
案例1 优衣库社长：提出“超高销售额”目标
◆◆ 否定现状，就是公司的生存之道/ 157
◆◆ 上市前的开店资金是从“资金周转差”来的/ 159
◆◆ 用“魔术数字”，提供物美价廉的商品/ 164
◆◆ 要想赚钱，不能增加库存/ 167
◆◆ 要想抓住销售基准，就要算好“平效”/ 168
◆◆ 要想精确地测量产能，就要计算“人工小时”/ 173
案例2 Askul文具：用“数字”管理生产和需求
◆◆ 新的销售渠道压迫旧通路，老企业看见了未来的危机/ 176
◆◆ ASKUL的起步与商业模式的进化/ 178
◆◆ 全部数字化的需求链管理，把库存降到了/ 179
案例3 小松制作所：用“速度”改革成功
◆◆ 导致赤字危机的主因，居然是“固定费用”/ 184
◆◆ 经营改革的关键是决算的迅速化/ 185
案例4 日本麦当劳：自创独特的“顾客满意”指标
◆◆ “达到这个数字！”单一的命令，员工容易执行/ 187
◆◆ 提高服务能力的独特经营指标——“CSO”/ 189
案例5 黑猫宅急便：把“服务水平”数字化
◆◆ 宅配的需求，一律先依据计算预测/ 191
◆◆ 将服务层级数字化，提高配送质量/ 195
结语/ 196
前 言
看数字，就能知道这家公司做了什么
自从我当上会计师后，已经过了33年。前九年，我以监察机构职员的身份，参与了许多上市公司的会计监察工作，并曾同时担任100家中小企业的税务士。之后，我持续担任不同企业筹备上市的顾问，或者以公司外部稽核的角色，与十几家企业密切往来。虽然我接到经营管理顾问的委任并不算多，不过这些委任我的公司几乎都是成长中的企业。
◆◆ 33年会计师生涯，稽核、监察数家大公司的经营
我从1990年9月认识柳井正社长后，便参与迅销集团（Fast Retailing，优衣库的总公司）上市前的筹备工作与会计监察，至今已21年；2001年6月认识了日本的办公用品直销商—爱速客乐公司的岩田彰一郎社长后，就一直参与该公司的经营咨商，目前我仍参与这两家公司的外部稽核工作。此外，我还担任Link Theory Japan（迅销集团旗下女装公司）、Ubic（企业经管咨商公司）和Kakuyasu（以酒类产品为主的在线购物网站）等知名大公司的外部稽核。2007年起至今，我在中央大学专业研究所会计研究系，面向社会人士开设“论上市筹备”“个案研究”“企划演练”等相关课程。
◆◆用会计的力量改变公司
我和每一家公司初接触都是因“筹备上市的咨商”或“稽核”，但是实际上与经营者们一直以来讨论的，都是针对由活动的结果──“会计”，反推回去看经营本身的过程。
所谓“经营”就是决策的连锁过程，如果详细分类，就是为客户创造更新、更符合需求的商品或服务，通过销售及早收回现金，然后再次制造并销售；在重复这些行为中将得到的利益以现金方式储存下来的整个过程。
经营者要反复思考如何培育生意的“幼苗”，建立假设、验证，如果行不通就从头再来，从错误中持续学习。即使一直失败，也不能退缩，稍有成功也不需要太高兴。另外，如果因为风险大就放弃，是不会成功的。
对整个经营的过程适时并正确地测定、记录、评量，然后对出资者等利害关系人提出说明，就是“会计”的角色。因为经营活动的结果必然会反映在财务报表等会计数字上，所以要把“经营”与“会计”作为互为表里的一体来看。
也就是说，会计的财务报表是负责对利害关系人做出说明的工具，也是反映公司目前真实样貌的一面镜子。仔细观察这面镜子上显现的会计数字，将数字运用在接下来的行动中，就能够利用会计的力量改变公司。
◆◆观察公司的发展状况，把一切数字化
实际上，懂得成长的公司都知道会计数字的重要性，他们为了在竞争中获胜，会把自己定出的数字作为行动基准。相反，轻易忽视数字的公司，即使表面上看起来一帆风顺，也会在某些地方受挫──因为他们没能察觉显现在会计数字上的危险信号。因此，我经常对刚创业的经营者或中小企业经营者们说，“请把一切都数字化”。
把经营过程数字化，每天观察，就能看出变化。只要采取应对措施，数字就会发生变化，而且能看出改变措施后数字会如何变化。如果零售业每天记录每小时的客流量、购买人数、男女比例，再据此采取措施，例如改变商品种类、改变广告单的写法、换广告牌、改变橱窗陈列等，就可以看出这些改变会如何影响客流量的变化。
像这样以会计数字为基础制订计划（Plan），然后实行（Do）并检查（Check），若有差异，就调查、分析其内容并迅速采取行动（Action），这被称为“PDCA 循环”。能够真正运作这个“PDCA 循环”，就能创造出令人骄傲的、不会输的强大公司。
衷心希望通过本书，让经营者乃至员工甚至各个领域的商业人士都能够理解会计思维的重要性，并在这个对经营者来说如同暴风雨的逆境时代，对公司的大幅度成长有所帮助。请边读边思考，我相信当中一定有能让各位在实务上参考的部分。书中有许多案例及对个案的研究，希望对各位经营公司或工作有所帮助。
2012年5月
资深会计师、税务士、优衣库经营稽核人安本隆晴
在线试读
1、不懂会计思维，一辈子只能当基层员工在我担任税务顾问时认识的中小企业经营者，以及为了筹备上市来咨商的经营者中，有很多人的会计思维都不够充分。或许该这么说，他们对业务或技术等能自行掌控以外的事务几乎都不关心，甚至有更多的人完全不使用会计思维。因为经营者自己不懂会计或财务的重要性，以致公司内部也没有专门负责财务或会计的人，每个月的结算都仰赖外面的会计事务所处理。当初我认识优衣库的柳井先生时，优衣库也是这样的状态。所幸，柳井先生是很努力学习也很爱读书的人。当他理解了会计思维及财务和会计的重要性后，很快便招募了会计和财务方面的人才。而该公司里负责与我的经营管理顾问公司联络的菅先生，原本就是会用会计思维的人。因此，柳井先生很快就选他担任董事，并将他视为第二重要的常务董事，予以重用。
◆◆不管数学成绩多差，一定要懂“会计思维”其实，掌握会计思维并不难。基本上就是要了解“自己公司的赚钱机制＝损益结构”与“现金收支结构＝现金流量结构”是怎样的情况，以会计数字作为思考的基础，找出如何让这两者均变成正数、增加金额的方法，并且实行。以餐饮产业为例，可以将每家店铺损益表中的销售数字和业务利润与前一年同一个月份的比较，看看是增加了还是减少了，或者比较每位员工的平均销售额是如何变化的，或者调查每平方米店面每月销售数字的变化，等等。
会看财务报表的店长，才能帮公司赚钱只要稍微比较一下，就会发现很多问题，如果有什么异常变化，也能够立刻采取行动。再者，每家店铺每个月都拟订预算，再与实际运营数值做比较，就能看出更多状况。不只是经营者，若能教每家店的店长看每个月的财务报表，店铺的运营就能更有计划，也更科学；店长们也会理解，采取什么样的策略可以让数字产生变动。为此，每个月的决算必须做到既快又准确。要想知道会计数字的变化，掌握原始数据很重要，可是事实上有很多公司并没有做到这一点。
看财务报表的数字，能立即知道决策的成果例如，要分析“每名员工的平均销售额”，如果不知道去年一整年内有多少名“员工”工作过，只掌握了全职员工人数，还有兼职人员没法统计，这时需要统计所有员工的劳动时间，再用每日工作8小时反推出人数。如果没有这部分的原始资料，则只能推测。经营绝不会永远顺遂，若不能觉察到伴随而来的风险，并且从错误中吸取教训，就无法持续发展下去。这时候如果用会计思维，将会有不一样的结果。用会计思维去思考、考量一家企业，所得到的数字非常有帮助。首先，要懂得会计的意义以及知道那些强大的公司注重哪些数字。
◆◆“会计”就是把钱的事讲清楚，这并不难会计是指将能够换算成金额的所有交易，依一定的规则（复式记账法）归纳整理到财务报表上的方法，也是对出资者、投资人、债权人等对象报告特定周期的经营损益与资金流向。如P6图表，比起单纯的口头报告，借助复式记账法记账的财务报表来说明，明显更能够提高对方（投资人）的认同。会计在英语上称为Accounting，这个词也有报告或说明的意思。而Accounting与Responsibility（责任）合成之后变成另一个词Accountability，意思是“当责”（为终成果负完全责任）。在新闻报道中，会使用“经营者是否负起了这次投资损失的当责呢”的说法，显见这个单词已经成为惯用语了。欧洲中世纪的大航海时代以后，复式记账法就逐渐推广到世界各地。复式记账法是把所有的交易记入账簿的一种方法与规则，自古以来就一直是世界共通的语言。
看数字就能清楚地知道交易详情，无须用文字说明大航海时代时，通常由船主或出资人先募集资金，买进交易用的各种货物，装载到船只上，然后出海，到达目的地后换取胡椒或金银，再回到原来的港口。以现代的观点来说，可以把创业投资企业的经营者看成是船长的角色，他在完成一次航海后，就要向船主或出资者列出如下的财务报表：卖掉从目的地得到的货物的收入＋出资金额－应该交换回来的财货的购买成本－船只建造费－航行中的维护费、人事费、经费＝余额在这个结构中，若余额是正数（利益），扣除船长应得的部分后，所剩的就按照出资金额比例分配给出资者。有时费用全部由船主承担，也会有船长与船主对半分的情况。假设船只沉没了没有回来，资金无法回收，就等于一切都没有了。如果能够平安无事地回到港口，需要将报表拿给船主或出资者看，然后分配余额。从卖掉货物后得到的金额（销售额）中，扣除直接成本和费用，计算出利益，依照这种规则做出来的财务报表，从古流传至今，是能够明确尽到当责的工具。
◆◆“财务报表”会显示一家公司的未来大航海时代的财务报表，时间是按出了港口后获得胡椒或金银回来的整个航海期间来计算的，因此可能是两年或三年，也有可能更久。而现在的财务报表依公司法或法人税法的规定，要表示出企业一年的经营成果。在一年当中提高决算期的销售金额，扣除相对应的销货成本或费用并确定损益的同时，也显示出期末当日的财产余额。“财务报表”是企业对出资股东、贷款银行或供货方等债权人，以及征税机关等说明一年业绩的工具。不过，财务报表并非只是为了这些目的而存在。
除了说明经营业绩，还能找出潜藏的危机财务报表是经营者一年的成绩单，也是反映公司目前状况的镜子。就如同做体检一样，你自己或许没注意到身体有问题，但当体检时出现了“异常数值”，就有必要加以注意了！若能看到自己公司连续几年的财务报表，可能会发现很多问题。例如，销售金额或利润并没有增长，可是总资产一直在增加。而增加的资产是库存或应收账款，其次是银行贷款……这就令人担心了。与上一年相比，如果利润相同但总资产增加，很明显就是经营业绩变差了。如果发现这样的状况，就必须立刻思考该怎么做。比如处理滞留库存、提高库存周转率、立即收回应收账款及尽可能偿还借款，等等。如果不赶紧从借款体制中挣脱，公司很有可能会破产。
决算周期愈短，公司愈能快速成长财务报表是反映公司目前状况的镜子，也是今后经营方向的基准。换言之，财务报表扮演的角色是过去的结果，也是迈向未来的跳板。现在是什么都要求速度的时代，因此每年一次的“总决算”、3个月一次的“季决算”，甚至每个月一次的“月决算”，都已经是理所当然的，甚至有些企业每天都进行“日决算”。每天照镜子不断反省，是为了跳得更高。若能再前进两步，就算退了一步也没关系。
◆◆每位员工做事之前，先思考“会不会有利润”就对了商业的基础，在于“PDCA ”的顺利循环。PDCA 的顺利循环对于经营的任何一个阶层都极为重要，经营高层也好，现场的员工也好，都要有计划，然后按计划实行并适时检视，若与计划有差异就要调查分析并迅速采取应对措施。
做决策前，先思考“会不会产生利润”这时候能用来当做评断基准的，正是会计思维“为了在竞争中获胜，产生利益、留下资金，利用会计数字来思考的方法”。具体来说，便是要了解“自己公司的基本赚钱结构＝损益结构”及“现金收支的结构＝现金流量结构”，思考如何使这两者变成正数，如何增加资金额。掌握顾客的需求，培育企业的“幼苗”并使其成长。思考这些经营课题，并且在做决策的时候经常利用会计数字问问自己：这在会计上有利润吗？会留下现金吗？这样持续投入下去就会有成果吗？……这就是会计思维。如果公司所有的员工都能通过这样的会计思维循环PDCA ，公司就能成为坚如磐石的强大公司、值得骄傲自豪的公司、不会输的公司。不需要所有员工都是一流大学毕业或拥有MBA 学位，即使聚集的都是普通人，这家公司的内部团队合作也将会发挥很大的“相乘效应”，前途无限。
从一线员工到管理团队，都要拥有“会计思维”如果全体员工都能把自己当成经营者那就更好了。要实现这个目标必须拥有强大的领导能力及全体员工的共同努力。若能做到这样，就能称为“全员经营”了。说到全员经营，有名的就是宅急便之父、大和运输（现为大和控股公司）前会长小仓昌男的名著《经营学》中的定义：“全员经营，是指在经营的目的或目标明确的情况之下，不需要详细规定工作方式，交给员工自己去做，让员工自己对自己的工作负责。”把权限委任给全体员工，每个人的自由裁量度很大，相对的责任也重。如果是这样，全体员工都会有成长的意愿，同时只要能有实在的培训制度，企业很快就能成为优秀企业。我更进一步结合“全员经营”与“会计思维”造了个新词：“全员会计思维经营”，旨在提倡包括经营者在内的全体员工都能拥有会计思维。这样才能够打造出强大的经营团队。
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| 版次 | 人人都要有会计思维:给非专业会计的思维书 |
